自从写了人力资源3.0和SPACE模型以后，许多人问我，我目前在2.0阶段，还在搞三支柱模式，怎么才能进化到3.0呢？更有甚者，说她们公司目前在做着1.0的事，想着2.0的目标，现在突然说出来了个3.0，完全没有办法实现啊。
我们知道，人力资源1.0是指“选用育留”时代，目标是成为人力资源专家；2.0则是指“三支柱”时代，目标是人力资源要成为业务伙伴；3.0则是指“SPACE”时代，目标是人力资源要成为业务的一部分。
单单成为人力资源专家是第一个阶段要做的事，在硬技能学会以后，一个不可回避的要求就是对业务的理解，一个不懂业务的人力资源绝不是好的人力资源，因为懂得业务，了解业务的价值链在哪里，所以人力资源成为业务伙伴是一种必然。
然而，只是做业务伙伴是不够的，最终目标是让人力资源成为业务的一部分，你必须能够帮到老板去推动业务发展，引领业务的发展。原因很简单，所有业务都是由人来推动的，而人力资源存在的价值就是让人的价值最大化！所以SPACE所描述的五件事就很重要：S如何让战略落地、P如何让绩效得以提升、A如何在合规的前提下让成本最优、C如何打造组织的能力、E如何激励最核心的合伙人
如何才能让HR把工作中心转到这五件事上来呢？
这里有个假设的前提条件，那就是你已经完成了1.0的积累和2.0的任务！完成这个前提之后，以下三点是必由之路：
第一：让所有的管理者成为管人的高手
这是前提条件，也是优秀HR必须去考虑的事情，只有当新进人员的60%来自内部员工推荐的时候，只有当设定目标、评价员工、激励员工、培养员工、解雇员工、提拔员工、员工沟通等这些事情可以轻松地由直线经理人和他的上级一起完成的时候，人力资源才可以去谈3.0的事情，否则你将被日常琐事所淹没，基本上在忙着1.0的事情，2.0都做不到，怎么可能去做3.0的事情？
第二：理解并解决老板的痛点
当传统的HR的任务，比如找人、培养人、评价人、激励人都可以由直线经理完成的时候，人力资源最需要思考的就是理解并解决老板的痛点，老板在思考战略，人力资源就得思考战略如何落地？能做到这点的其实不是太多，在现在这个VUCA时代，战略调整、组织重构、员工赋能、文化落地，这些都是老板思考的问题，你能不能和老板站在同一水平上思考并解决问题。
第三：推动文化价值观的形成和落地
前面两个任务型的要求达到了之后，要进一步思考如何做到可持续发展，任何一家企业，都只有文化可以做到生生不息，文化的内涵很大，比如高绩效文化、赋能的文化、开放的文化，奋斗的文化。柳传志说过，老板只需要做三件事：定战略、搭班子、定文化。在这三件事情上，人力资源都是必不可少的，战略的落地、班子的建设、文化的形成都是人力资源责无旁贷的事情。
这三点呈递进趋势，前一件事没有做好，后面的就无法完成，都做到了，你就会理解为什么说CHO是CEO的最佳接班人。
事实上，所处行业、发展阶段、企业属性、业务规模、战略导向，这些要素的不同会导致人力资源部门的作用不同，也许在一个制造业企业里，人就是成本的一部分，人力资源从业者的核心在于如何帮助老板省钱，那么在这种情况下，1.0成为主流也是不矛盾的。资本密集型产业和人员密集型产业是不一样的，第二产业和第三产业也是不一样的，互联网行业与金融行业更是不一样的，所以人力资源与业务是结合最紧密的。
基于这样的原因，在同一个公司里，人力资源从1.0到3.0是可以共存的，入职1-5年的基本上在朝着1.0努力，目标是成为人力资源专家，5-10年的在努力成为业务伙伴，也就是2.0的事情，窃以为，在这个行业做了10年及以上的，则必须要考虑3.0的事情了，所以SPACE模型更多的是一种思维模式，一种指导实践的思考方向，一种推动业务和引领业务发展的努力方向，也是帮助CHO走向CEO的必由之路。
作者简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学，现任外滩商学院院长，曾任复星集团、渣打银行、上海贝尔阿尔卡特公司人力资源高管，目前还担任上海交通大学安泰经管学院EMBA课程教授、华东师范大学MBA中心职业发展顾问等职。
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