1.引言
要读懂上市公司，仅仅做好行业分析是不够的，还必须进行商业模式、战略分析，以及公司治理结构的分析。否则，就不好理解为什么同一时期，同一行业中的不同企业，为什么收入增长率、毛利率、收入利润率、净资产利润率（ROE）有巨大差异。
本文讨论同一行业中不同企业的商业模式。
我们首先看一下“苏宁云商”（以下简称“苏宁”）近几年的收入增长情况，详见下图：
2013年、2014年苏宁的收入增长率才7.05%和3.45%，2015年收入增长率达到24.44%。这可能与阿里的战略合作有关。2015年8月10日，阿里巴巴斥资283亿元收购苏宁云商约20%的股份，成为苏宁云商第二大股东。同时，苏宁云商将以140亿元认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。交易达到后仅7天的时间，苏宁易购便迅速入驻天猫，迎接8月18日苏宁的电商节。
我们再看下它的老对手――京东的收入增长情况
财报显示京东2014年全年营收为1150亿元人民币，比去年同期增长66%；净亏损为49.96亿元人民币，去年同期净亏损4989.9万元人民币。
2015年京东全年净收入1813亿元，同比增长达58%。全年归属于普通股股东的净亏损为94亿无人民币，相比上年同期进一步扩大。
京东2015全年交易总额达到4627亿元人民币，同比增长78%，这一数字高于2015年全国网络零售交易额33.3%的同比增长率。
2016年，京东想干什么？
收入上超过苏宁+国美！
2.商业模式
要了解京东和苏宁在收入增速上的差异，必须了解两者商业模式的不同。
何谓商业模式？我们来看看以下几种定义：
“商业模式是产品、服务和信息流动的架构，包括对不同参与者的角色描述、对不同参与者潜在收益的描述，以及对收入来源的描述。”
－－Timmers, 1998
“商业模式包括四个相互关系的要素，它们共同为顾客创造和交付价值。这些要素是：价值主张、盈利公式、关键资源、关键过程。”
－－Johson, Christensen & Kagermann, 2008
“商业模式是一个企业有关其价值创造过程的总体架构设计，包括价值创造、交付和收获机制。其实质正是确定企业价值创造的逻辑和方式：如何向用户交付价值、吸引客户为价值付账、并将这些支付转换为利润？”
－－Teece, 2010
简单地说，商业模式就是描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。在Alexander Osterwalder, Yvers Pigneur 所著的《Business Model Generation》一书中，将商业模式的9个构造块：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、重要合作，以及成本结构。参见下图：
3.苏宁与京东
苏宁与京东的商业模式从大的方面看是一样的，都是O2O（线上+线下）；但两者的结构差异很大，苏宁的主要收入来自于线下；而京东恰恰相反，主要收入来自于线上。
苏宁易购（线上）的销售收入由于基数小，其增速高于京东。根据公司年报“2015年，公司线上业务实现自营商品销售收入402.93亿元（含税），开放平台实现商品交易规模（指完成收款及配送服务的订单金额，并剔除退货影响）为99.82亿元（含税），公司线上平台实体商品交易总规模为502.75亿元（含税），同比增长94.93%。
而苏宁线下实体店的收入则增长乏力。根据2015年年报，“报告期内，公司大陆地区可比店面（指2014年1月1日及之前开设的店面）销售收入同比增长4.50%，红孩子店作为公司母婴及周边产品的综合性服务平台，其在规划标准、运营模式等方面正在不断予以完善，因此同店增速低于平均。……”
苏宁的线下实体店也有其有利的一面，就是通过全渠道的布局以及全流程的O2O融合带来用户体验的提升。根据2015年年报：“苏宁已经形成了覆盖门店POS端、PC端、移动端和TV端的全渠道布局，能够满足消费者随时随地、想购就购的购物需求。同时公司不仅推进门店的互联网化，还在支付结算、仓储配送、咨询服务等方面打通了线上线下各平台，将店面在体验、服务方面的优势与互联网在信息获取、交易支付、互动交流等方面的优势进行无缝结合，致力于为消费者提供贯穿线上线下，包含售前、售中、售后完整的体验。”
京东也看到了线下实体店的这一优势。所以，2014年底，京东家电开始在县级城市开设京东帮服务店，至今已开店超过1300家，承担了在县乡级市场的大家电配送、安装、售后维修及营销推广的职能。2016年3月1日，京东家电“沸腾中国”战略发布会在北京举行，这是京东家电作为独立事业部的首次亮剑。会上，京东商城家电事业部总裁闫小兵发布了包括营销战略、服务战略、渠道战略、供应商战略以及只做第一的全新五大战略，其中，包括通过加盟的方式在全国各村镇开设“京东家电专卖店”等。在业内人士看来，今年家电大战已经打响，新的家电格局或将重构。
但是，从收入上来讲，京东的收入主要来自于线上零售。所以，近几年京东的销售收入增速远高于苏宁。从中国B2C网络零售市场份额上来讲，苏宁和京东差距很大。据监测数据(100EC.CN)显示，2016年上半年中国B2C网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式，不含品牌电商)，天猫排名第一，占53.2%份额；京东名列第二，占据24.8%份额；唯品会位于第三，占3.8%份额；位于4-10名的电商依次为：苏宁易购(3.3%)、国美在线(2.2%)、亚马逊中国(1.6%)、1号店(1.5%)、当当(1.4%)、聚美优品(0.8%)、易迅网(0.3%)。
从B2C网络零售角度看，苏宁与京东已不在一个层次。
4.京东和阿里
2016年上半年，我从网上看到水木然写的一篇文章，题目是“读懂阿里和京东，就读懂中国商业的未来”。
作者在文中指出：电子商务的本质在于：最快、最好地使“产品”和“消费者”发生关系。中国电商的5大模式分别为：产业链模式、平台模式、O2O 模式、特卖模式、社交模式。
作者对阿里和京东的商业模式进行了比较，摘录如下：
“阿里”是大平台，“京东”是大商家
刘强东认为：一个产品从创意、设计、研发、制造到定价五个环节应该由品牌商来做。然后接下来的营销、交易、仓储、配送到售后这五个环节应该由零售商来做。京东定位就是这后五个环节：以交易做基础，延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。
阿里是平台电商，上述十个环节仍然由卖家自己来做，平台仅提供展示机会和流量来源，给卖家一个站点，由卖家自己更新和维护；阿里向他们收取保证金、服务费、提成等等费用。
阿里是互联网+，京东是+互联网
阿里是互联网+；依靠无限扩大商品的种类，让消费者始终有更多的选择。并且抓住了中国经济增长红利：外贸转型、零售业变革、草根创业热潮，甚至山寨横行、信用缺失等不断扩张。
京东更像一个传统零售企业，是+互联网。作为一家传统企业，钱需要一分一分赚，效率就是生命，京东注定苦逼。所以它需要不断引入资本，最终实现上市。然后再通过圈钱继续投入和扩建，竭力保障产业链完整、物流体系顺畅、产品质量和服务过硬，从而扩大消费者数量。
阿里开放，京东封闭
阿里思路还是开放模式，比如与其他公司一起合作组建菜鸟物流，仓库都是共享的，物流公司、淘宝卖家、各个企业都可以来使用这个仓储服务。这就会形成一个物流交易的数据，通过分析就知道在什么时间、什么区域、需要什么商品。于是各类卖家可以将物品提前放入各地的区域中心库，而同时运输成本当然也小过一单一单的寄送给各地的买家，还可以使网购实现24小时到达，这个举措就搭建了一个物流生态，共享资源，大大推动了中国电子商务的发展。
京东建立起的庞大物流系统是“货仓为核心”，覆盖到二线城市。这也是其快速送达的根本保障。但京东的物流是独立的物流，京东模式相对较为封闭。
京东在模仿阿里，阿里在模仿京东
京东虽然以自营为主，但其开放平台(POP)业务也在高速增长。从3C产品为主到全品类计划，从全部自营到开放第三方平台。2013 年下半年起，京东开始向第三方平台提供仓储服务。在仓储物流部署基本完成后，京东将把60%的资源开放给合作伙伴。但是：刷单、假货、服务差等等问题，在天猫上有，在京东的开放平台上也就会有!
阿里也开始不断入侵其它垂直行业，并且做纵深化，比如文化娱乐业、金融业、交通、教育等，比如通过股权收购，将新浪微博、高德、华数传媒、文化中国、优酷土豆、UC(优视)招至麾下，搭建起了文化娱乐板块;还在移动平台、垂直 O2O、云计算服务、视音频服务等领域布下了互联网生态局。此外，阿里还通过投资TutorGroup 平台进军教育行业，通过收购穷游网布局旅游业，通过收购海尔和银泰部分股权夯实其物流和实体店领域。
理解了京东与阿里的区别，就不难理解，为什么在2016年7月20日《财富》杂志公布的2016年全球财富500强榜单中，有京东而无阿里了！世界500强都是由《财富》杂志发布，排名规则是按上一年企业营业收入计算。京东2015年财报显示的营业收入为1813亿人民币，按当时汇率计算约为271.09亿美元。 2015年阿里的收入151.17亿美元，因为阿里平台上分散的卖家收入是不能计入到阿里财报中的。
所谓世界500强，只不过是按收入排名的世界500大！
综上，要读懂上市公司，不仅要分析行业，理解公司业务所处行业的特点，以及行业的市场特征、竞争结构等因素，还需要对不同企业的商业模式进行比较研究。同一行业中不同企业的商业模式不同，其收入来源、成本结构、营销策略、盈利状况等也就不大相同。
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