创始故事
从前，硅谷有个这样的故事，斯坦福大学的研究生桑德拉与莱昂纳多坠入爱河，后来他们毕业后在斯坦福从事时计算机网络方面研究工作，据传说，他们工作地点远，毕竟斯坦福校园很大有16平方英里，为了在电脑上倾诉衷肠，两人发明了多协议路由器，由此创建思科公司。一开始他们和其他创业者一样是在地下室运作，业务也多在熟人间进行。第一年，他们就赚了100万美元，红杉资本传奇投资家当时已经77岁的唐纳德.瓦伦丁投资了他们250万美元，占了1/3股份，瓦伦丁介入规范了公司运营，并且引入了职业经理人摩格里奇为CEO，销售额快速增长，从1987年的150万美元上升到1989年280万美元。1990年思科上市，首日市值2.2亿美元。上市后，桑德拉与莱昂纳多就离开了公司。思科在瓦伦丁和摩格里奇领导下继续摸索前行。1991年，思科仍然是家小公司，这样规模的创业公司硅谷很多。传奇人物钱伯斯登场了，瓦伦丁和摩格里奇找来之前在IBM和王安待过的钱伯斯负责销售。1993年，网络世界的发展前景越来越明朗，思科路由器生意不错。钱伯斯要玩大的，在CEO摩格里奇的支持下，他制定了全面进军网络产品的新战略，向网络世界提供完整的产品线，自己没有的收购解决。很快钱伯斯完成了思科历史上第一次收购，以9700万美元收购主营局域网交换的Crescendo公司，这只是一个开始，随后三年，思科收购了20多家公司。1995年，摩格里奇退休，钱伯斯接任CEO，在他的带领下，思科成长为网络时代的科技龙头，思科继续大力收购。随着互联网经济的蓬勃，1997年，思科年收入达到40亿美元，开始引起了媒体的关注。1997年《连线》杂志赞誉思科员工极其阳光，他们是网络时代的修理工，为互联网修路搭桥。《商业周刊》在对思科的专访中把思科称为高科技奇才，思科之于互联网正如微软之于软件，英特尔之于芯片，是行业三驾马车。《商业周刊》将思科的成功归功于钱伯斯无懈可击的管理、精湛的销售技巧和一系列迅猛的收购。1997年5月《财富》也不甘落后，发表专题称赞思科是电脑界的超级新势力。在众声赞美中，思科不负众望，1998年收入达到85亿美元，占当时数据网络设备全行业的40%，收入高速增长的同时，与其他不怎么赚钱互联网新贵例如亚马逊不同，思科利润极高，经营利润率达到60%。1998年，思科市值突破了1000亿美元。1000亿市值，微软用了20年，思科只用了12年。1998年9月《财富》称思科是互联网真正王者，钱伯斯“研发不如收购”的战略在硅谷也显得另类，但是很成功。鉴于思科的成功，1997年至2000年间，商业杂志和商学院教授们对思科进入了深入的研究，试图揭开思科成功之谜？为什么思科业绩这么好？他们总结了许多原因，主要集中在以下四个方面：1.钱伯斯的才能和远见。大部分研究都将思科成功的主要原因归功于CEO钱伯斯的领导，特别提到他克服阅读困难症考上法学院的励志故事。指出钱伯斯曾经在IBM和王安工作经验使他注意到这两家公司失败的症结在于无法应对重大技术革新。商业杂志和教授们都认为，只要钱伯斯还在领导思科，思科就永远不会重蹈王安的覆辙。2.思科绝妙的收购手段。《财富》指出思科像一台收购机器，设计精巧，调试精准。一方面思科在挑选收购目标的眼光独特精准，另一方面，思科具有非常厉害的整合能力，能使被收购企业很快融入，善于顺利消化收购来的公司，消化不良正是其他秉持收购战略的企业失败的根源。斯坦福大学商学院奥赖利和普费弗教授在《潜藏价值：开发平凡员工的潜力，创造非凡公司业绩》一书中专门辟出一章讨论思科的成功，在他们眼里思科是新时代管理典范，他们认为思科的竞争优势之一就是收购，思科并没有坚持一定要技术原创。《财富》则说思科将收购变成了科学。3.注重客户的企业文化。奥赖利和普费弗教授认为思科的另一个竞争优势是“倾听客户的需求”，虽然思科没有自己的技术，但是却以客户为中心，收购必要的技术。《财富》说思科得益于对客户需求的极度关注。正如钱伯斯自己说的：只要与客户相关，我们会不惜一切代价赢得他们。4.组织效率高。在商业杂志和商学院教授眼里，思科被视为21世纪的组织原型，它用信息技术将供应商和消费者联系在一起，从而能灵活应对市场变动。思科打破了企业的金字塔结构，将资本密集型生产外包，与供应商形成战略合作，从而消除了库存这一环节。思科复杂信息系统能给管理者提供实时数据，让他们发现现今市场的任何细微变化并做出准确预测。2000年3月27日，思科市值达到5500亿美元，首次超过微软成为世界最值钱的公司，思科达到了顶峰。2000年5月《财富》封面故事就是思科和钱伯斯。2000年10月,《财富》宣布在最受尊敬的公司中，思科位列第第二，仅次于通用电气。思科处在巅峰时期，功成名就。CEO能力超群，以客户为中心的企业文化令人称道，收购手腕无人能比，这就是思科成功之道。在《光环效应》一书中罗森维教授之所以将思科放在第一位来讲述，是因为思科从巅峰坠落的速度相当惊人。2001年4月，在思科股票价格达到最高值80美元的一年后，思科的股价跌到史上最低仅为14美元。短短一年内，4000多亿美元市场资本烟消云散。由于时间很短，人们成功的欢呼声言犹在耳，而此时，墙倒众人推，思科成了人人喊打的loser。《财富》《商业周刊》等纷纷发表文章分析思科走下神坛的原因，有趣的是，一年前那些铸就思科成功的优点，转眼之间就成了思科衰败的原因。之前被描述为神一般领导力的钱伯斯成了失败的关键，他骄傲了膨胀了，能力和远见如思科股价一样蒸发了。之前出众的收购能力被指责为混乱无序的堆砌，没有自主研发仅仅靠拿来主义怎么可能长久，思科的收购科学现在变成了胡闹。之前思科是新经济的楷模，可以精确预见市场具有不一般的洞见，这被称赞为思科的核心竞争力，可是2001年思科宣布减记存货损失22亿美元，给了评论家们一记闷棍，原来这种能力并不存在。之前被誉为核心竞争力的“关注客户”，现在《财富》说思科“对潜在客户的态度漫不经心”、销售技巧“令人生厌”,同时它还“离间对手”，简直一无是处。在所有这些文章，分析思科失败原因，之前分析成功原因时所有因素都被提及:以顾客为中心的企业文化、管理收购的能力和领导人钱伯斯。但是这次，这些成功因素全都变成了失败根源。太戏剧化了，是思科变了吗？可能的，不过只有一年时间，似乎太快了一点。乔治·奥威尔在《民族主义的基本特征》中指出：那些篡改历史的人或许真的有些相信他们是在重现历史真相……他们觉得自己的叙述才是上帝眼中真实的历史，将这些记载重新整理归类合情合理。罗森维教授指出，2000年至2001年间，没有人认为思科发生了变化，直到人们回头以不同的眼光看待思科。现在回头看，从当时的时代背景解读，这些报道都有理有据。它们为事件提供了合理解释。多年后，我们重新审视，就不得不质疑记者们是否进行了公正的报道，管理学者们是否真的找到了成功失败的原因，他们的叙述和评论是否受到个人观点影响。将这些叙述拼凑成报道可以说是典型的奥威尔风格--将过去的事实重新排序，以讲述一个连贯的历史故事。这就是典型的重构历史以符合现在的需要。历史学家克罗奇说：“一切历史都是当代史”。企业的历史也概莫能外。罗森维教授在研究这一年间媒体关于思科成败原因大反转以后，联系了《财富》杂志的总编，请他解释2000年的大肆吹捧和后来的严厉批评。这位总编非常诚实地说：“我认为这是钟摆效应。我们过于关注当下时代发生的事情，没能从其中跳脱出来。”《商业周刊》记者也承认：“总的来说，我认为人们倾向于在繁荣时期夸大一个公司的能力，特别是在20世纪90年代末期这个空前繁荣的时代。”罗森维教授指出，即使是像《财富》《商业周刊》这样的顶尖商业刊物也自然而然地倾向于夸大成败，用简单言语来解释公司业绩。这确能使故事精彩，但却将我们领上危险的道路。因为企业历史很大程度上是由媒体资料构成。社会学家认为，社会集体记忆是一个时期里为人们所共同记忆的事情，但如果这些事情不被口口相传或不被新闻媒体持续记载，它们就会逐渐从人们的记忆中淡出。新闻媒体在讲述故事时倾向于迎合时下的兴致，而不是那些于读者无趣但于历史有用的事实。（《非理性的繁荣》【美】罗伯特.J.希勒 中国人民大学出版社p）人们常说记者写的是历史的初稿，这些新闻报道成为日后研究的主要资料。例如很多商学院的研究案例就是以这些报纸和杂志文章为依据，管理专著也不能例外，例如奥赖利和普费弗教授的《潜价值》一书中关于思科的章节也是引用《财富》的文章。罗森维教授指出，根据这些来源进行的案例研究和管理书籍自然也只能达到一样的水平。（注：本节内容参考《光环效应》【美】罗森维 中信出版集团p27-p48）ABB的崛起
ABB集团是世界500强，全球电力和自动化技术领域的领导企业。ABB崛起始于1988年的合并，瑞典阿西亚公司和瑞士布朗勃法瑞公司合并为ABB集团，原阿西亚公司CEO珀西·巴尼维克主导了这场合并。
随后，在巴尼维克领导下，ABB经历了一系列令人眼花缭乱的管理变革和并购，气象焕然一新，精简西欧员工人数，巩固北美市场，进军新兴市场。两家暮气沉沉的百年欧洲公司重生，成为欧洲乃至世界的企业明星。
ABB的销售额和利润一直不断增长，1988年到1996年间，ABB收入几乎翻倍，达到347亿美元，利润更是增加两倍至12亿美元。股价快速上升，市值超过400亿美元。
解读ABB成功的大合唱
ABB的成功有目共睹，一场解读ABB成功的大合唱开始了。首先，大家把成功的焦点集中在ABB的领导人珀西·巴尼维克身上。这毫不奇怪，符合通常对于企业成功的第一理解，他的领导人远见卓识、坚忍不拔、能力超群，例如我们想起阿里自然想起马粑粑，这非常符合畅销书作家格莱德威尔《引爆点》一书中提出的 “个别人物法则”。商业杂志是这样描述巴尼维克: 身高体瘦，眼神锐利，山羊胡修剪得整整齐齐，令人印象深刻，此前从未有过像他这样的欧洲商业领袖。这令我们想起商业杂志给思科钱伯斯的封号“网络时代的商业领袖”。作为北欧人，他将欧洲的绅土风度和市场技能与美国的实用主义和实干精神完美融合在一起，令人难忘。《哈佛商业评论》将他形容为“商业先锋”称赞他创建了“竞争式企业的新模式”。《商业周刊》专题开篇写道：请称当今世界为“巴尼维克星球”，ABB作风强硬的总裁已经预见到未来将没有国界的限制。在商业评论家眼里，巴尼维克个人魅力更是让人惊叹，工作狂，洗桑拿时还在看文件，一目十行的智商，即兴演讲的才能，平易近人的管理风格。精力过人，跨时区工作一天20小时，业余还享受10小时超长马拉松。他目标明确，敢于冒险，关注行动，有着过人的活力和不同寻常的魅力。。。除了商业杂志，学术界也加入了巴尼维克大合唱。20世纪90年代中期，巴尼维克连续4年被评为欧洲最受尊重的CEO，被称为欧洲韦尔奇。总之，巴尼维克是ABB成功的核心原因。其他ABB的成功原因，包括，大胆和敢于冒险的企业文化和特殊复杂的组织结构。这个结构确实特别，这种被称为矩阵式组织结构非常复杂，51个业务领域，41个国别经理，分布在1300家公司，5000个利润中心。这么复杂的组织结构不会妨碍企业运行效率吗？开始的时候商业媒体和专家们还有疑惑，例如《工业周刊》质疑:“仅仅是找出组织负责人这件事都会阻碍人际交流，也会给保持敏锐的客户关注增加难度。”但当记者们与ABB的经理们交谈后，他们的疑虑就打消了。经理们似乎对这种方式很满意，当然公司的业绩也已经不证自明，所以这种组织方式应该很好。《商业周刊》还报道了一名瑞士工厂经理对前布朗勃法瑞公司的回忆，当时他没有自主权，也不用承担责任，现在ABB的新组织结构让他掌管一个利润中心，这个变动调动了他的积极性。。。疑问是怎样解决的？成绩在你面前就解决了，你自己会找到证据解释合理性，自我解惑，连企业内部人也不能幸免。ABB复杂的组织结构受到来自记者、学者和管理权威的一致赞赏。哈佛商学院巴特利特教授发表了ABB案例研究，描述了ABB的组织结构，解释了其复杂的运作过程和管理哲学。著名管理学家德弗里斯认为，ABB发明了新的组织形式，是后工业组织的原型。到了20世纪90年代中期，ABB已经达到全球领先，不断被冠以“全球最受尊敬公司”和“全球管理最好的公司”之名。1996年，ABB连续第三年获《金融时报》评出的“欧洲最受尊敬公司”称号。《金融时报》称：作为大赢家，ABB在业绩表现、公司策略和激发员工潜能各方面都获得极高评级。甚至连那些常爱质疑的观察家也为ABB和它的领导人鼓掌叫好。商业评论家和历史学家有点类似，都是描述一个过去的事情，解读过去事情的来龙去脉，解释事情是怎样发生的，除了事实还要加上解释，除了what还有how与why。历史学家往往是隔代修史，事情早已盖棺定论，打脸的风险基本可控。商业评论家们的困境在于事情还在发展之中，并没有到终局。与思科一样，ABB在经历了巅峰之后走下了神坛，评论家们怎么办，之前解释成功的原因，现在要分析失败的原委。
1997年，巴尼维克将CEO交给约兰.林达，仍然担任非执行主席，接着林达在巴尼维克的支持下开始战略调整，从制造转向知识型公司，重组业务收购和剥离并举，卖掉轨道交通业务，出售核燃料业务，将发电业务剥离给阿尔斯通。。。刚开始，对于ABB的转型，公众和学界一致赞同，毕竟在ABB的光环面前毕竟敢于质疑人风险极大。但是随后几年，情况开始不妙，随着ABB收入增长放缓，麻烦开始了。2000年底林达宣布辞职，于尔根.森特曼接任，一上任，森特曼就宣布要转变ABB赫赫有名的矩阵式组织结构，他指责组织结构导致权责重叠和混乱。不过换CEO没能挽救下滑的业绩，同时，ABB卷入著名的石棉诉讼，到2001年底，ABB股价较上年下降70%。开始有人落井下石了。《华尔街日报》：ABB收入下降，证明ABB的转型战略是错误的。2001年底，巴尼维克被迫辞去非执行主席职务。明星的离去也没能挽救ABB，ABB业务继续下滑，2002年ABB亏损6亿美元，债务激增，市值只有巅峰时400亿美元的十分之一，甚至分析师们预测ABB即将面临破产。雪上加霜，传出巴尼维克和林达曾经秘密获得1.5亿美元养老金丑闻，此时，ABB风光不再，舆论一片哗然，最终在强大的舆论压力下，他们同意退回超过半数养老金。原来，巴尼维克除了能力不行还道德败坏，这个解释你觉着怎么样？墙倒众人推，当ABB形势大好的时候，大家把ABB的成功归功于大胆敢为的企业文化，现在风光不再，ABB被说成是冲动愚蠢。那么之前被商业评论和管理学者们一致赞誉的组织结构呢？只要形势不错，复杂的矩阵式组织机构被形容为ABB成功的关键，是全球化和本土化超现代结合。如今，却成为ABB衰败的根源，之前被ABB经理们认为产生核心竞争能力的矩阵组织被形容为官僚混乱低效率的代名词。有趣的是，没有一篇报道说ABB的组织结构发生过什么改变，依然还是同一套组织结构，只是在ABB成功的时候我们关注这种组织结构的优点，现在，ABB出问题了，我们关注的是它的缺陷。不过只要想一想就明白，是不是存在一种只有优点没有缺点的组织形式？或许最尖刻的还是对珀西·巴尼维克的重新评价。在ABB不断再创新高时，巴尼维克被描绘成拥有超人的能力，是所有人崇拜的焦点，他曾被形容成一个富有个人魅力、大胆有远见卓识的人。一旦业绩不佳，他给人留下的印象就变成了傲慢、专横、听不进批评。巴尼维克变了吗?有可能。欧洲工商管理学院德弗里斯教授说，有些成功的高层管理开始相信媒体的吹捧，形成了自恋的恶性循环。不过罗森维教授认为，看看15年来评论ABB的文章，我们就会发现它们对巴尼维克形象的描述始终如一，他大胆、直接、自信，没人能证明他有所改变。所谓的改变不过是根据公司业绩做出的推测。形容胜者就是自信，形容输家就是自大。记得很多年前看过一个励志打鸡血的电视节目，主持人问嘉宾，怎样分辨勇敢和鲁莽，那个台湾来的成功企业家说，看结果，好结果就是勇敢，坏结果就是鲁莽，现场一片掌声。罗森维教授说，将公司成败归咎到个人身上的趋势实在难以抵挡。实际上，我们喜爱故事的一个主要原因就是故事不是简单陈述事实，而是用因果关系将互不关联的事件联系起来，有来龙去脉才是好故事。引人入胜的故事都将人物作为中心，当形势大好，我们不吝褒奖，乐于创造出一个个英雄。要是情形每况愈下，我们就开始捏造恶棍来承担指责。故事另外一个核心是道德判断，没有是非善恶故事怎样吸引人？在ABB成败的众声喧哗中，也有少数人保持了冷静和理性。《财富》一篇文章写道:巴尼维克从不像20世纪90年代大肆吹捧的那样好，也没有最近报道中说的那么坏。罗森维教授评论，这种观点十分明智，却在ABB相关的文章和研究中十分罕见。大部分作者更愿意把故事写得更简单。这既是作者的习惯，更是观众的喜好，尽管我们已经长大，但是好人坏人之辩始终没有走远。总之，简单有力善恶分明的故事更有吸引力。曾受万人敬仰的珀西.巴尼维克如今成了自大贪婪、领导不力的代名词。有趣的是，2005年，苏黎世检察院宣布中止对巴尼维克和林达尔养老金案的调查，ABB的事件终于暂时告一段落。案件调查结果显示两人并无过错，养老金协议早在1998年达成，彼时ABB收益良好，协议也符合保密原则。然而真相并不重要，故事里总有好人与坏人，在成功面前，总要有人接受欢呼，面对失败，总要有人承担责任，特别是承担责任的人还有道德缺陷，自大贪婪，更是罪有应得。我们喜欢这样的故事。（注：本节内容参考《光环效应》【美】罗森维 中信出版集团p51-p70）在思科和ABB的故事里，我们可以将商业评论家的前后不一描述成他们毫无见识墙头草随风倒。当他们说对了，赞扬他们目光如炬，说错了，必定是他们哗众取宠，这很容易，那我们是不是犯了一样错误。对的，我们一样为光环效应所左右。光环效应又称晕轮效应，由美国心理学家桑戴克于上世纪二十年代提出。光环效应指人们喜爱(或讨厌)某个人就会喜爱(或讨厌)这个人的全部，包括你还没有观察到的各个方面。中国很多传统智慧说明这一点，爱屋及乌、一俊遮百丑等等。关于光环效应，著名心理学家丹尼尔.卡尼曼举例说，如果你赞同一个领导人的政见，你可能也会喜爱他的声音及着装。罗森维教授举了个例子，2001年911袭击发生后，小布什的总体支持率急剧上升。在灾难发生时，美国公众倾向于支持他们的总统，历史上多次出现，并不让人意外。然而，赞成总统经济政策的人数比例也从47%上升至60%。很难想象，经济政策会在911发生后的几周内发生突变。但是，人们要将这些事件分开看是有难度的。民众给总统套上一个光环，从而在各方面对他都有良好印象。毕竟，对许多人来说，认为总统在国家安全方面多谋善断，却对经济束手无策，这样的想法令人难以接受。光环效应是人类认知方式固有特点决定的，人们天然将行为看成是一般习性和个性特征的外在表现，从这个角度讲，人类是天生本质主义。抓住这些行为背后的本质，就可以很轻松地找到这些结果的原因。心理学家指出，光环效应效应让我们更容易将自己对某人所有品质的看法和对其项单一特质的判断匹配起来。这种一致和连贯性使我们感觉舒适，如果这种一致性遭到破坏，会导致认知失调心理不适。例如我们听说复旦研究生毒杀他室友的时候感到很错愕，因为我们理所当然地认为能考上复旦的一定是个好学生，在其他方面也差不了。光环效应过夸大评估的一致性，保证简单和连贯的特点:好人只做好事,坏人全都得坏。希特勒一定不会是一个喜爱小动物的家伙。北大的毕业生怎么能去养猪。朱时茂这个浓眉大眼一脸正气的家伙怎么会叛变革命。- 它容易抓住事物个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面，一叶知秋也许是智慧，有时只是管窥窥豹。
- 它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征，这种感觉让我们有一种掌控世界的感觉。
- 它说好就全部肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向，简单而非复杂是人类思维的倾向，小孩子看电视总会问哪个是好人那个是坏人。
光环效应是人类认知特点之一，简单说就是以偏概全，根据一个印象来推测其他不易或者还没有认识到的品质。先贴个标签，然后根据贴上的标签来判断其他，好的都是好的，坏的都是坏的。例如听到希特勒还喜欢小狗，往往很难接受，因为我们已经把一个世纪大魔头的标签贴到他头上，自然很难想象他还会有一些非恶魔的喜好。叛徒只能是陈佩斯的模样。思科以顾客为中心和收购策略被反复谈论，ABB领导人的个人特质、复杂组织结构在成功和失败的时候都被认定为原因，关键在于这些因素都是难以客观衡量，这些因素既可以是成功的源泉也可以是失败的原因，事先我们怎么知道？一旦企业成功，成功的标志是收入、市值这些客观指标，这些指标摆在我们面前，成功是个确定的事情，其他那些模模糊糊的品质方法等等就都笼罩在光环之下，事实教育人，眼见为实。如果我们已经知道思科是成功的，标签贴好，在那些难以判断是好是坏事情上，例如思科激进收购策略，此时我们在光环效应驱动下去寻找收购策略的成功之处，并赋予它思科成功的原因。人们很自然地根据收入、利润、市值这些客观绩效数据推断其他模糊的信息，包括战略、竞争力、企业文化、组织形式、领导人能力等等。这解释了我们是如何看待思科公司与ABB的成败。只要思科公司不断壮大，持续赢利股价再创纪录，那些经理人、记者和教授就会这样推断，思科不仅拥有倾听和回应客户诉求的强大能力，更有团结的企业文化和卓越的商业战略，更是把别人玩不好的收购变成了科学。而当市场泡沫破灭思科跌下神坛，观察者们马上扭转口径，得出相反的结论。这样才能让故事合情合理、连贯协调。ABB的情况也是如此，销售额和利润上升时，人们对它的组织结构、敢于冒险的企业文化和高层领导做出正面评价，业绩不佳时，评价就变得负面。罗森维教授指出，在光环效应下，我们倾向于将确定的事情归因于模糊的因素。我们或许并不知道业绩优秀的真正原因，所以我们用简单的言语来解释所发生的事情。丹尼尔.卡尼曼指出光环效应是生活中普遍存在的一种是思维偏见，这种偏见在塑造对人与环境的看法时起着很大的作用。我们脑中直觉系统（系统1）可以通过很多比现实更简单却更连贯的方式来表现这个世界，光环效应就是其中一种。（《思考，快与慢》【美】丹尼尔.卡尼曼 中信出版社 p66）既然光环效应是直觉系统的偏见，直觉系统S1是人类共有的自动潜意识认知运作方式，所以，是人就难以避免光环效应的作用。罗森维教授在《光环效应》讲了一个心理学实验。加利福尼亚大学的巴利·斯托要求被试通过分组讨论，根据给定数据预测一家公司未来销售额。被试被随机分成两组，实验结束，斯托教授随机认定一组为表现好，另外一组表现差，这和他们小组运作以及预测结果都没有任何关系，只是随机指定。被试不知道实验此时才开始，成绩宣布后，斯托教授让各组自己评价本组的表现。不出意外，那些被告知表现好的组员认为自己这组高度团结、沟通顺畅、积极性高；被告知表现差的组员则认为本组缺乏凝聚力、沟通不畅、积极性不高。斯托教授得出结论，人们会给那些他们相信表现好的组贴上标签，给他们认为表现不佳的组贴上另一标签。这就是实际运作中的光环效应。有人质疑斯托教授的实验，毕竟是陌生人组成的小组，评价可能比较随意。为此，俄克拉何马大学唐尼教授重复了该项实验，采用同样的财务数据，只是参加者变成了之前就在一起工作的同事，并给他们更多时间推算。各组人员再次被随机告知他们表现得好或差。实验结果与斯托实验的结果完全相同。罗森维教授指出，当然，这些发现并不意味着在团队表现中，团队凝聚力和有效沟通不重要。这只说明，如果人们已经知道事情的结果，你就不能指望通过他们的主观评价来准确衡量凝聚力、沟通和积极性等这些模糊因素。无论是局外的观察者还是局内的参与者，一旦他们认为结果是好的，就倾向于找积极因素作为原因；一旦他们认为结果不好，就倾向于找消极因素进行解释。良好沟通、团结一致和权责分明等这些因素很难进行客观评价，所以人们就会用他们认为可靠的其他标签作为判断依据。业绩表现正是人们给团体组织贴标签的一个依据。有了这个标签，那些之前无法判断是否向有效的小组运作方式，此时就有了方向。一种过程，两种结果，两种评价。杨照老师在《史记的读法》一书中讲了一个故事，在汉朝抗击匈奴早期，有两位名将，一位是我们都熟悉飞将军李广，另一位是长乐卫尉程不识。两位将军管理军队的风格完全不同。李广带的部队非常松散自在，他不会严格要求怎样布阵，也不会预先规划好走到哪里，晚上休息的时候，不会设各种严格的守卫，规定如何守夜、用什么样的方式警示。不只如此，李广也不看重文书，能省就省。程不识则刚好相反，治军非常严格，军队去哪里、怎么走、走哪条路、几点钟必须休息、谁负责守夜、谁负责警报,一切都规定的清清楚楚。而且，非常注重文书工作，谁担任什么职位、留下什么样的资料，在程不识的部队里面都非常明确。那么两种带兵风格，哪个好？哪个能打胜仗？恐怕我们就难以判断，如果我再给你个结果，结果最后李广兵败，是不是你就会认为李广只是个人雄武，带兵管理有问题，所以兵败。我们都没打过仗，我们来听程不识怎么说。程不识认为，李广的带兵非常简约，手下兵士都很快乐自在，乐意为他效死，匈奴自然不敢侵犯。他自已带兵虽然非常严格，但是匈奴知道他随有准备，也不敢轻易来犯。（《史记的读法》杨照 广西师范大学出版社 p27）有人将商场比作战场，有人将人生比作战斗，经常演习孙子兵法。孙子云：兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。什么导致胜利需要具体分析具体判断，兵无常势，并没有一个固定的模式，所以很难说李广程不识哪个方法好哪个方法能打胜仗，胜败兵家常事，除了带兵风格，胜败还有很多其他因素，天时地利甚至运气。企业经营也是非常复杂的系统，什么样的组织形式、领导能力能在竞争中取胜？怎样的战略选择和执行力能成功？因果联系是模糊的，在事前，很难判断。很多行为都能带来正确的决策，没有特定“最佳”方式。罗森维教授指出，我们确实要避免极端。但是极端之间灰色地带很大，我们通常也没有把握找到中庸。正因为不知道什么是好的决策，我们自然根据其他相关的、貌似客观的因素来总结成败原因。这也就提出了一个非常严肃的问题，在光环效应之下，我们是否真的能找到企业经营的“圣杯”--那些产生优秀业绩的管理方法。
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