美的为什么频繁进行组织变革？

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

我在管理咨询过程中，经常碰到组织变革的问题，这也是企业转型增长必然要面临的问题。

客户企业中，在组织变革上往往表现为两种极端：一种是非常稳定、很少进行组织调整的；另一种是动辄就变、甚至两三个月就会调整一次，比美的变革频率还高。

很多客户老板对此也感到疑惑，总问我“组织变革周期，应该多长时间合适”。

我当然可以按照美的半年一次的规律，给出参考答案。

但比这个问题更重要的是，为什么要不断进行组织变革？每次组织变革的目的是什么？

我在《美的是怎么做组织变革的？》文章中，描述了美的组织变革的八个阶段，有兴趣的小伙伴可以去看看。

今天，我们来探讨美的组织变革背后的原因，美的为什么频繁进行组织变革？

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战略决定组织，组织跟随战略

我们经常听说，企业转型变革难度很大，不变是等死，变了是找死。

美的在这件事上，既没等死，也没找死，相反还越做越大、越活越好，确实非常难得。

纵观美的组织变革的经历，虽然不能说每一次变革都成功，但总体上是成功的占大多数，而且关键的几次都成功了，这绝非运气使然。

美国著名企业史学家，阿尔弗雷德·D·钱德勒在《战略与结构》中明确提出：“当企业的经营扩大、新的战略制定后，如果没有进行相应的结构调整，组织面临的只能是无效率。要想避免这种无效率，无论企业怎样扩大经营业务，根据业务制定出怎样的决策，组织都必定要作出相应调整与变化。”

这个“钱德勒命题”，简单来说就是：战略决定组织，组织跟随战略。

美的频繁地进行组织变革，都是为了实现战略目的，也都是战略导向的结果，而不是头脑发热、更不是一味试错。

战略是因，组织是果。

只有从战略出发，我们才能看懂美的眼花缭乱的组织变革。

从实现战略目的的根本出发，美的组织变革可分为三类：

● 走出战略困局：生死存亡的变革

● 扫除战略障碍：革除积弊的变革

● 加速战略发展：布局未来的变革

我们逐一来看。

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走出战略困局：生死存亡的变革

在美的历史上，能称得上生死存亡变革的有三次。

如果不是这三次变革，美的将始终陷入旧有的战略困局中，无法自拔直至销声匿迹。

幸亏这三次变革都取得了成功，才让美的逃出生天，创造了完全不同的美的世界。

● 1997年，事业部制改革

如果我说1997年事业部制改革，是美的迄今最重要的组织变革，没有之一。

我想不论是内部还是外部，应该都没有人会反对。

关于这一次的组织变革，我在以前的文章中有过详尽的描述，这里就不再啰嗦了。

我们从战略的层面，来看这次的组织变革，是怎么使得美的走出战略困局的。

1993年上市以后，美的将募集来的资金投入到生产、销售环节中，希望尽快实现飞跃。然而，欲速则不达，1993年到1997年这5年时间，何享健认为：“这几年非常痛苦，非常辛苦，企业发展遇到最艰难的时候。”

美的当时的战略，已经很明显走上了白电领域多元化的发展战略，产品品类包括风扇、空调、饭煲、电机以及其他小家电5大品类，品种多达1500多种。但是，组织架构却一直都是高度集权的大一统模式。

初期规模较小的时候，这种多元化战略与大一统组织的矛盾还不突出。但是上市后的快速增长，放大了这一矛盾，直至1997年走到无法调和的地步。

这种组织不能匹配战略的问题，不是“多努力一点、多卖一点”就能解决的。

何享健正是敏锐的看到了这一点，才力排众议进行事业部制改革，以多个专业产品事业部支撑多元化战略发展，不仅走出当时的战略困局，更奠定了美的至今的多元化战略的组织管理模式。

（根据公开资料整理）

● 2001年，MBO管理层收购

管理结构之上，还有更为重要的治理结构，这是企业最要命的问题。

从战略的角度来看，治理结构直接决定“谁是战略管理主体”的问题。

然而，也就是这个问题，成为了中国第一代企业家共同的症结，MBO也是大多数企业选择的解决路径，可结果几乎是全军覆没：健力宝的李经纬、华晨的仰融、科龙的潘宁、春兰的陶建幸、长虹的倪润峰……这串充满悲情的名单太长，其中饱含的辛酸与曲折足以令世人动容，吴晓波用元曲中的哀叹词“天可怜见也”来表达同情。

何享健遭遇的困难和阻挠丝毫不比别人少，但很幸运的没有出现在这份名单上。2001年，美的成为中国上市公司中顺利完成MBO的第一家，何享健被业界称为“中国MBO教父”。

虽然MBO在管理组织上没有什么变化，当时在内部又非常低调地处理，但将其说成是解决了最重大的战略问题也不为过。

何享健曾总结道：“产权制度改革奠定了美的发展的百年大计，这是一个基石，要不然以后会面临很多后遗症，后患无穷。哪怕一家企业管理再好，产权制度不清晰、不科学的话，你的管理也是建立在沙滩上的，顷刻间就会倒塌，很多企业都印证了这一点。”

● 2012年，“小集团、大事业部”的组织扁平化变革

2012年以前，美的战略不论是在大家电、小家电还是中间产品上，40多年来都是规模导向的战略。

集团和各事业部的组织，都是在规模最大化的战略导向下层层叠加，不仅事业部越来越多，就连集团也分为企业集团和二级产业集团，如下图2007年组织架构所示。

（根据公开资料整理）

2011年下半年，美的战略大转弯，从规模导向转向利润导向，退出亏损和不相关业务、大幅缩减产品线。美的停止了对外扩张的步伐，开始了对内聚焦的管理。

2012年，方洪波正式接管美的权杖，在利润导向的战略转型之下，进行了美的有史以来最大规模的组织变革：取消了二级产业集团，大幅缩减集团总部职能部门，合并部分事业部，明确了以产品和客户为中心的“小集团、大事业部”的组织方式，这种组织方式一直延续到2015年。

这一次的战略转型，使得美的没有迷失在一味追求规模的“大跃进”思维里。

这一次的组织变革，也正是利润导向战略下的主动变阵。

从多层级、多单元、多部门的“三多”组织，调整成为少层级、少单元、多平台的“两少一多”组织，既提高组织效率，又实现资源共享，从而走出了规模导向的战略困局。

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扫除战略障碍：革除积弊的变革

规划再好的战略，都需要组织落地。

设计再好的组织，都需要革除积弊。

美的从1997-2012年之间，也即从事业部制改革，到利润导向的战略转型，前后15年之间，很多的组织变革都是在扫除战略障碍。

因为美的在完成事业部制改革之后，整体的战略都是沿着规模化、产业化，集团多元化、事业部专业化，大规模制造、大规模分销的方向路线在不断做大。

2000年突破100亿、2005年接近500亿、2010年突破1000亿，在这个规模不断做大的过程中，陆续出现了包括内部人控制、大企业病、管理能力欠缺、组织文化差异、动力激励不足等各种问题，这些都是战略障碍，也是组织发展到一定阶段的积弊。

不从组织变革上下手，就无法革除积弊，也不能扫除障碍，更不可能达成战略目标。

多少企业战略方向都没错，但却倒在了路上，很多时候就是因为，不能持续不断的主动对自身的组织做变革。

何享健为了避免犯这样的错误，在内部形成了一条不成文的规定：“唯一不变的就是变，年中要调整一次，到年底也要调整一次。改革的目的是依靠变革、创新，来保证美的继续稳健经营，继续保持美的的行业领先地位。”

我举几个具体的例子。

● 2002 年，家庭电器事业部出现内部人控制问题，在底线上突破了美的基本法《分权手册》。虽然面临很大阻力，但依然坚决进行组织变革，分拆为风扇、饭煲、 饮水机、 微波炉四大事业部。自此再未出现过内部人控制问题。

● 2003年，厨具事业部经过几年发展，品类林立，单一事业部难以驾驭众多产品，弱势品类增长乏力。遂将厨具事业部拆分调整，分别成立取暖清洁事业部、洗碗机公司、热水器公司、日用家电公司。

● 2005年，集团上下出现典型的“大企业病”，通过对日电集团5个事业部以及3个独立子公司进行分拆或合并，制冷集团产品事业部重组并成立区域销售公司，等一系列组织变革动作，克服大企业病。

……

这些都是组织发展过程中的积弊，也是战略道路上的障碍，只有以过五关斩六将的决心和能力，不断进行组织变革才能最终攀上战略高峰。

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加速战略发展：布局未来的变革

基于战略的组织变革，不仅要解决内部管理的问题，更要解决外部发展的问题。

在战略布局与发展方面，美的战略，是一种主动出击且频频出击型的战略。

随之而动的，就是相应战略下，快速而频繁的组织变革。

例如：

● 产业链垂直整合战略下，1998年收购东芝万家乐压缩机，成立压缩机事业部，之后将整个组织并入制冷集团，形成空调产业链；2001年收购三洋磁控管，成立磁控管公司，之后再成立变压器公司，并一起将两个组织并入微波炉事业部，形成微波炉产业链；

● 白色大家电品类扩张战略下，2004年收购荣事达、华凌，之后合并成立冰箱事业部；2008年收购小天鹅，成立洗衣机事业部；

● 全球经营的国际化战略下，2012年集团层面成立国际事业部，专门统筹美的海外品牌推广、销售及海外分公司运作；

● 智慧家居+智能制造的“双智”战略下，2014年成立智慧家居研究院和中央研究院；2016年收购库卡，在此基础上成立机器人与自动化事业部；

● 数字化战略下， 2018年成立美云智数公司、IoT事业部，对内加大数字化改造，对外输出美的数字化解决方案；

● ……

以上种种，说明美的始终主动进行着未来的战略布局，而最大的战略支撑就是来自组织保障。

最后的话：

美的频繁的组织变革，不是盲动和乱动，而是由不同阶段的战略决定的。

战略决定组织，组织跟随战略。

生死存亡的三次变革，让美的走出了战略困局。

革除积弊的组织变革，令美的扫除了战略障碍。

布局未来的组织变革，使美的加速了战略发展。

你的企业发展战略清晰吗？现在的组织能支撑战略发展吗？

战略和组织这一对紧密相连的因果，在你的企业实践得好吗？

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