目录：
1、即时响应：中企无厘头的普遍追求
2、规范的日程管理什么样
3、创造力从何而来？
4、为什么坚守Email
5、小结：中企是在极度扼杀创造力
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化定理般清晰。
1、即时响应：中企无厘头的普遍追求
1.1、唯有中企用IM替代Email
自从企业级的IM（Instant Messaging即时通讯软件，如微信、QQ、钉钉等）诞生后，中企就倍加青睐，迅速用其替代Email作为主要的信息沟通工具。并充满优越感地嘲笑那些老牌外企：你们已经落后啦，快向我们学习吧。但多年过后，那些外企依然坚守Email，为什么呢？
有的中企视其因循守旧，也有的脑袋一拍：他们拒绝IM，是因为Email适合留证据追责。这明显是认知受限的凭空猜想，因为中企觉得天经地义的问责体制，那些采用现代组织管理的外企也是明确抵制的（详见之前章节）。
有抽样调查显示，超过七成的主流外企，明令禁止使用IM。其余三成中也有相当比例拒绝，只是没有明令而已。而积极使用的，共性很明显：沟通内容简单、零散、互动性强。比如：员工长期在外、且非常机动的，或者要服务外部客户的，总之就是要聊天式沟通的。
可见，并非他们木讷迟钝，不知IM为何物，更不是固步自封，而是认真审视其特性之后，进行了明确的定位。那他们抵制的原因是什么？有理论依据吗？在回答这个问题之前，先来分析下中企为何如此热衷。
1.2、无厘头的即时响应
在中企，员工无论何时、身处何地、在忙何事，在领导者看来，都必须像待机状态的电子设备一般：即时响应，随叫随到。极端一点的，有的中企规定：老板来电响三声没接就要巨额处罚。为此，下属们即便睡前洗澡，都要家人拿着手机陪伴左右。
再比如，有的中企要求：只要老板召唤，必须推掉所有事务全速奔赴。出差刚落地的即刻飞回，哪怕远在地球另一端；即便术后卧床的，也要垂死病中惊坐起。而这些都会成为老板炫耀的资本：团队非常有战斗力！我一直很困惑：战斗在哪？坐飞机赶路也算？
那么，电话多响几声再接，是老板会忘了要说什么，还是企业会发生变故？没即刻奔赴老板身边，是再也见不到老板了，还是企业就破产了？经历过的人都知道，如果真因不可抗力耽误了，回头再问老板何事时，大概率的答复是：没事了，忙你的吧。那折腾个什么劲呢？
其实很简单，如此不仅满足了老板恣意妄为的帝王梦，还驯化、测试了下属的服从性，响应什么不重要，重在即时。这种能力在军事上当然很需要，可在企业管理中就十分无厘头。试问：何时需要这种能力呢？研发新品、改进质量、降低成本？还是担心有人逼宫篡位？
1.3、伤害深远，超乎想象
上有所好，下必甚焉。追求即时响应，已成为中企官本位逻辑的突出表现形式。不仅人要随叫随到，对请假深恶痛绝；问题也要随问随答，否则就是业务不精。由此诞生了一批信誓旦旦地信口胡诌的人，颇得领导欢心。想想也是，领导不过心血来潮，何必较真，开心最重要。
如此环境下，看似工作强度很高，人财物投入不菲，其实多是表面功夫，鲜有实际意义，导致经营、管理效率极其低下，歪风邪气盛行。而IM恰逢其时，不仅即时，而且方便，因为领导者的问题多是散乱的“点”，回答自然不需要系统的“面”，IM足矣，焉用Email？
中企内不乏睿智者，对此颇有微词。但关注点集中在工作效率、官本位逻辑和投入产出比等方面。这些伤害虽大却很表面，而深远影响远超中企想象。所以，自鸣得意之际，不仅让内心的妄念显露无疑，更是彰显了认知的浅薄。
经常有人感慨中企缺乏创造力，或者说，中企员工普遍没有创造力，高度依赖一把手。但成因分析大多不得要领、言不及义，只因不懂人性，不懂创造力的激发原理。否则就会发现：中企的组织管理恰恰是在极度扼杀创造力，而IM、即时响应，不过冰山一角而已。
2、规范的日程管理什么样
不追求即时响应如何管理日程呢？当年从中企初到丰田在中国的合资企业工作时（员工99%以上是中国人），迎面而来的一切都是那么地格格不入、截然相反，日程管理便是其中之一。
2.1、没有日程表寸步难行
A、每人一本日程表
在合资企业里，上至总经理，下至普通员工，只要不是生产现场的，人手标配一本纸质的日程表（几年后启用了Outlook电子日程表），以半小时为单位、每日一行10小时、每页一周七行、预留未来一年，所以是略有厚度的“一本”。每天的工作安排，都会在之上体现。
而在中企，日程表似乎是奢侈品，不要说普通员工，就是领导级别不够都“不配”拥有，只有配备了秘书的大领导才有资格用，因为需要秘书来安排、协调。而其余人等只配Standby（待机）：重要的不是工作如何安排，而是能否即时响应。
B、只在工作时间开会
在合资企业里，虽然日程表预留了下班后一小时（另有午休一小时，合计每天10小时），但极少安排会议。真有必要占用时，定是伴随着抱歉声和必要性说明。所以，加班都是忙自己份内的工作，而不是开会。因为有时工作时间八小时八个会，自己的事只能加班完成。
而中企正相反，非常喜欢下班后开会，貌似上班时间都很忙。其实是偶尔忙着“救火”，大部分时间要Standby，以响应各级领导者毫无征兆的召唤，只有必要的会才参加，否则与其随时被打断、召回，还不如老老实实Standby。
C、大会极少、小会众多、参会人员都是必要的
在合资企业里，除了部门全员业务会和公司级例会，极少有10人以上的大会。而几个人的小会超级多，且参会人员都是必要的相关者，能解决绝大部分问题。之所以如此，是因为坚决抵制问责处罚和绩效考核，并模糊职责边界，致使部门间毫无壁垒（详见之前章节）。
这点中企也正相反，普遍热衷开大会，且领导者多是像法官一样，为部门间的责权矛盾断官司。即便会上的每个问题只涉及一两个部门、几个人，大部分人的大部分时间都在轮流打酱油，但如何区分问题，将一个大会分隔成数个小会以提高效率，则鲜有中企领导者顾及。
D、内容预告、功课做足、估时准确、节奏紧凑
合资企业的会议通知，都会详细说明内容及需求，此时用Email自然比IM方便。而大会之前，议题早已通过众多的小会研讨过，大多只需确认、通报。如此做足功课，自然节奏快、效率高、估时准。加之会议室是高周转，看着外面业已等候的人群，没人好意思废话连篇。
而中企普遍差距甚大，有的只通知几点开始，不管几点结束。好点的潦草说一下会议内容，差点的只说个议题。更有诸多大老板们，经常召集会议却压根不说干什么，害得高管们猜测纷纷。而会上临时起意、相互攻讦之事甚多，即便那些光环加身的知名中企，也大多如此。
E、会议纪要现场出，而不是回头扯
合资企业的会议纪要，也是耳目一新：现场直接写在白板上，拍照记录，再由主持方一字不差地写成Email分发，参会者无需等待任何人的签发，直接开展工作，简单得不能再简单。
但是，如此简单的会议纪要在中企可是大有学问。因为是现场专人记录，会后整理，并需领导签字才能发放、生效，所以猫腻颇多。首先，整理方往往夹杂大量私货，篡改结论；其次，不少大领导会上慷慨激昂，但会后不签纪要，下属们也心领神会：口是心非的表演而已。
F、没有日程表，寸步难行
合资企业的整个日常工作，几乎都是靠日程表有序运转的，部门内相对灵活，而跨部门沟通，不预约日程几乎寸步难行。即便是总经理召集会议，也要提前预约，绝不会要求即时响应。并提前告知详细需求，以充分准备，绝不会要求即时回答，因为答案不可靠。
上述现象并非丰田独有，而是外企的普遍常态。那会不会耽误事呢？想想能耽误什么事呢？反倒是工作效率指数级提升，员工工作也更加专注。那么，实现这一切的决定性因素是什么呢？员工素质？当然不是，而是领导者的素质：思维模式和行为模式决定的。
2.2、如何实现：按照管理要素认真实施而已
其实并没有什么玄妙，不过是按照现代组织管理的基本四要素（计划、组织、领导、控制）规规矩矩地执行而已。项目要有计划，日程当然也要有规划，否则必然混乱无序。恰如古语云：“凡事预则立，不预则废”、“谋定而后动，知止而有得”。
中方初与丰田方打交道时，非常困惑的一点是：丰田的领导者召集个会，怎么筹备那么久？有时提前数日就预订了会议时间，然后把自己的日程表画满，不再接受预约。或在办公桌上立标示牌：非急勿扰。然后闷头做文件资料，并在会前下发。
届时会发现，其计划之详尽、考虑之周全，不仅历史教训充分吸取，未来场景也仔细推演。同时，表单之齐备、示例之清楚，让大部分人可以直接上手操作。即便如此，会上依然要仔细说明、听取意见，确保文件无错漏、理解无偏差。如此一番操作下来，成功几近可见。
反观中企，有几人知道法约尔早在1916年就提出的管理基本要素，并遵照执行呢？有几人是谋定而后动，认真仔细地做计划、规划，以及详尽的落地方法呢？又有几人亲力亲为做文件资料，并充分吸取教训、进行场景推演呢？如此还能取得成功，几分实力几分运气呢？
3、创造力从何而来？
3.1、专注的重要
尚未习惯预约日程时，让中方非常别扭的一点是：想要商谈的日方人员就在座位上，按照中企的习惯完全可以叫过来聊事情。可对方经常冷硬地回复：我在忙。然后把日程表递过来，示意在上面约他的时间。如此这般，是傲慢、矫情？还是另有原因呢？
这种现象在外企也是普遍常态，让习惯随心所欲、追求即时响应的中企领导者们很不爽：摆什么谱？同时也很心焦：想说不能马上说好难受。在他们看来，如此这般就是骄纵员工，为尊重个体而降低效率，与坚守Email、拒绝IM一样，属于抱残守缺。果真如此吗？可能吗？
自己不能随心所欲，觉得影响了效率，那别人专心做事被随意打断，难道不影响效率吗？如此朴素的道理，很难理解吗？不仅如此，很多名人在被问及成功诀窍时，往往会提到了一个词：专注。不仅指专注于某一领域，还指做事时的心无旁骛、专心致志、不被打扰。
所以，尊重、遵守日程，不仅仅是简单地提高工作效率，更深远的意义在于：打造可以专注工作的环境。执行起来并没有技术难度，只是需要点理性和耐心而已。那专注为什么如此重要呢？
3.2、创造力的沃土：高度专注的心流状态
心流（又译作涌流）状态，最常出现在人打电子游戏时，尤其是高难度通关时。典型特征：高度专注，对无关事物视而不见、充耳不闻。此时完全无法一心二用，甚至被人打扰一下都会功亏一篑。即便暂停，处理完杂务回头再继续，也很难快速恢复到之前的状态。
心理学家研究发现，人在专注工作时，尤其是解决有难度、复杂的问题时，也会进入这种心流状态。届时，人的工作能力和综合素质都会超常发挥至极限状态，其中就包含很多中企求而不得的创造力。而一旦被干扰，就很容易退出心流状态，令人懊恼。
从生物学的角度，所谓的心流状态，就是人在实现完成欲的过程中（追求广义的成功，详见之前章节），身体持续分泌多巴胺的状态，而所有的超常发挥都是拜多巴胺所赐。所以，想要极致发挥员工的工作能力、综合素质（包含创造力），就要通过管理方法激发心流状态。
3.3、工匠精神并非“精神”，而是心流状态
国人对工匠精神一直误解颇深，有的认为是高素质的民族特性体现：任凭领导蹂躏千百遍，仍待工作如初恋，是一种精神。有的认为是冥顽不化的一根筋：只知低头拉车，不知抬头看路，会导致经营失败。也有的试图用金钱来换取这种“精神”，只会弄巧成拙（详见上篇）。
当然，归结为精神适合甩锅：具备与否全在员工的个人修为、自我管理，与领导者无关。其实所谓的工匠精神，就是高度专注的心流状态，不是员工自己所能控制，想有就能有的，与经营也是毛关系都没有，更非金钱所能换取，而是通过管理方法激发、造就的工作状态。
不追求即时响应，而采用规范的日程管理，不仅是简单地提高效率，也是为了让员工专注地工作，尽可能进入心流状态，激发创造力。不用IM，坚守Email也是如此。
4、为什么坚守Email
4.1、躬身入局：Email的沟通效率远优于IM
用过IM的人都知道，在其中讨论问题效率极低，你来我往的支离破碎，即便费尽周折与口舌也不易完整拼凑。而群聊更是几近灾难，单单要消除歧义，弄清楚“是的”、“好的”对应的是哪句话，就会濒临崩溃。不要说复杂的工作问题，就连简单的日常问题也经常有心无力。
而这方面Email具有先天优势，至少要把问题说个差不多才好发送，总不至于发封邮件问：在吗？此外，管理学上有个吉德林法则：把难题清清楚楚写出来，往往就解决了一半。很多名人思考和解决难题时都采用这个方法，非常有效，而这恰恰又是Email的先天优势。
由此可知，想要系统、全面地说明问题，尤其是复杂性问题，Email远远优于IM。想要提高效率，避免自己还没把问题梳理清楚，就急着无脑问别人，Email更是远优于IM。
4.2、IM破坏专注，Email成就专注
在IM环境下，想专注几乎不可能。因为：
A、IM就是要求即时响应，头像闪动不看，不仅会错过领导的信息遭批，而且闪动本身就是一种干扰；
B、在对方输入的时候，干等似乎浪费时间，可想要转头做别的，思绪尚未整理好，信息又过来了，十分尴尬；
C、经常要几个人、几件事同时聊，别指望哪件事能认真思考。
所以，IM将员工的时间、思绪极度碎片化，严重破坏专注。而Email恰恰相反，有助于将本来零碎散乱的事情理顺清楚，不仅自己可以专心致志，接收方也更容易理解，成就专注。
所以，在企业的内部沟通中，除了需要即时响应的特定领域外，IM有任何一点优于Email吗？还好意思炫耀使用IM吗？还觉得用Email是抱残守缺吗？
5、小结：中企是在极度扼杀创造力
可见，中企普遍无厘头追求的即时响应，不仅严重降低工作效率，而且极度扼杀创造力。不仅如此，中企普遍采用的胁迫式管理（详见之前章节），也是充分激发员工的动物性、扼杀人性，促进肾上腺素类分泌，遏制多巴胺，降低员工的工作能力和综合素质，彻底南辕北辙。
撰稿：张宇华
校审：徐千千
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