管理是通过他人完成工作，获取工作成果，这也就从根本上注定了管理者要想完成工作，无论如何，沟通都是其必备技能之一；根据罗伯特·卡茨地观点，有效管理者必须具备三种技能：概念性技能、人际关系技能及技术性技能；三种技能在不同管理层次中的要求不同，概念技能由高层向低层重要性逐步递减；技术技能由高层向低层重要性逐步增加；只有人际技能处于中间位置，高中低层管理者都需要，贯穿管理者的整个职业生涯。
在管理活动中，人际关系技能主要解决的就是沟通问题，如怎么与同事共事，如何理解别人及激励别人等。许多管理者在技术上很出色，但在沟通方面有些欠缺。例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。从这个意义上看，管理者的沟通是否有效决定着管理者的工作是否有效。
松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
在企业管理当中，尽管沟通没有像销售、营销、组织、战略等工作一样单独划分出来，但是沟通在管理当中重要性依然不言而喻；美国的组织行为学家弗雷德.鲁森斯在其著作《组织行为学》当中将管理者分为一般的管理者、有效的管理者、成功的管理者，他们在传统的管理活动、部门内部的工作沟通、人力资源管理及跨部门和外部沟通这四项当中分配的时间是不同的。一般的管理者在部门内部工作沟通及跨部门和外部沟通中主动分配的时间是最少的，占比为58%；而成功的管理者在这两项沟通中主动分配的时间高达76%。即使是一般的管理者也有超过一半的时间在从事与沟通直接相关的工作，更何况还有其他需要沟通作为辅助手段的工作，这个占比会大大增加；并且从中我们可以看出，沟通做的越好的管理者，其在企业当中的也会越容易获取成果，取得成功。
众所周知，沟通很重要，但并不是所有的沟通都是管理沟通；管理沟通作为沟通的一种独特类型，是指管理者为了有效完成组织目标，履行管理职责，在实施管理活动过程中开展的一系列职务沟通活动。因此，管理沟通不仅与管理有联系，更为重要的是，他本身就是管理的内容。
从沟通内容的角度来看，因为管理沟通是以实现组织目标为导向的，所以管理沟通的内容有别于任何随意的、私人的、无计划的、非规范的沟通，其内容与组织目标、任务和要求等密切相关。
就沟通的形式来看，管理沟通主要有以下几种形式：
正式沟通与非正式沟通
正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递或交流。它起着补充正式沟通的作用, 因为人们的真实思想和动机都是在非正式的沟通中表露出来的, 且信息传递快、不受限制。
上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通是指下级的意见、信息向上级反映。下行沟通是组织中的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通。平行沟通是指组织中各平行部门人员之间的信息交流, 这包括一个部门的人员与其他部门的上级、下级或同级人员之间的直接沟通。
单向沟通和双向沟通
作报告、发指示、作讲演等是单向沟通; 交谈、协商、会谈等是双向沟通。如果需要迅速地传达信息, 单向沟通的效果好, 但准确性较差; 如果需要准确地传递信息, 双向沟通较好, 但速度较慢。
口头沟通和书面沟通
口头沟通就是指人们之间的言谈, 或通过别人打听, 询问其他人的情况, 也可以是委托他人向第三者传达自己的意见等。书面沟通则是用图、文的表现形式来联络沟通。前者的优点是具有迅速和充分交换意见的潜力, 能够当面提出或回答问题。后者使传递的情报作为档案或参考资料保存下来, 往往比口头情报更仔细、更正式。
美国加利福尼亚州立大学通过对企业内部沟通进行大量研究后得出一个重要结论：来自领导层的信息只有20%-25%被团队成员知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上，这就是著名的沟通位差效应。
与沟通位差效应相似的，还有一个著名的沟通漏斗，它所阐述的是：你心里想的有100%，嘴上能说出来的有80%，别人能听到的有60%，听懂的剩40%，而最后付诸行动的就只剩下20%了。沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于'漏'。对沟通者来说，如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉20%了，你说出来的只剩下80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，只存活了60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。
管理就是面对现实解决问题，作为一个管理者，我们不得不面对的现实就是沟通在管理活动当中的问题；无论是位差效应还是漏斗原理，都向我们揭示了一个事实：信息一定会在沟通过程中有所衰减、遗漏，成功管理者相对于一般管理者不同的是，在面对事实的基础上，不断学习提高沟通的技能，掌握沟通的工具，同时采取有效的沟通策略。
1、目标
管理沟通是为了达成预定的目标，管理沟通不同于人们平常的“聊天”，它的关键在于管理沟通是管理目标导向的，也就是沟通者希望通过沟通解决管理工作的现实问题，如为了推进公司改革，组织一个会议传达改革精神；为了激励下属，安排一个面谈；为了建立公司良好形象，召开一次新闻发布会。
在管理活动中，目标要明确，我们有什么目标，要做到心中有数，并且这个目标最好尽可能做到指标化。什么事情，一旦找到了对应的指标，包括特别满意的指标、良好的指标、可以接受的指标等等，就容易对事情的进展过程进行控制了。有了指标化的东西，沟通的目标也变得更加清晰，也容易把沟通结果对于沟通对象的意义和影响想清楚了。
2、对象
你必须要想清楚，沟通对象是什么样的人，这些人将会处于一个什么样的身体和精神状态。即将沟通的事情，对于他们来说，是不是属于他们关切的对象。
3、审势
每次沟通我们都需要有自己的目标，然后为了自己这个目标，去设计、规划沟通。这就需要我们要学会控制谈话的方向，不能离题万里，不能失去控制。因此，及时去把握对方的反应、判断沟通的进程和形势，及时调整沟通的策略和方法。
沟通中的表达要根据沟通对象的信息情况来决定，当对手有信息基础的时候，可以先讲结论，再讲细节，保证观点清晰、突出；否则，需要先铺垫，再给结论。
在沟通中，如果看到不能达到预想结果，要及时、巧妙地结束本次沟通，并为下一次沟通留下一个比较有利的情境，要学会停止和放弃。
4、他人
在管理沟通当中，沟通双方，接收方才是最重要的。下属看似被动，实则最为关键。因此，管理者要设身处地的站在员工的角度看待问题；在沟通中，要考虑他人，考虑沟通对象，要关注他们的情绪和反应，让自己尽量达成他人的情景和感受。
5、表达
表达就是需要把自己的意思说明白，可光这样就够了吗？肯定不是的。我们都知道金字塔原理，建议先说结论，然后是证据，但如果是一件不好的事情（如降职），先说结果的话估计很少有人会高兴。所以，表达要根据背景判断是先说结论还是先说证据亦或为下一次沟通留有利的情景。这都需要我们在表达的过程中给自己留够足够的余地。
6、动作
不要忽视沟通中的非语言信息，比如身体语言所传递出来的信息，要综合语言信息和非语言信息来理解对手的看法。
动作就是肢体语言，有数据显示微笑、凝视对方的眼睛等面部语言，还有语调，可以在两个人的沟通中达到90%的沟通效果。
7、共识
沟通双方的共识，会极大程度影响到沟通的结果。共识越多，沟通的效果就会越好。平时要加强共识的建设，境界和包容力有助于和更多的人建立共识，做到有效沟通。沟通前，要判断共知、共识的情况，然后，对沟通进行设计。
8、情境
所有的沟通，都发生在特定的情境中，所以，沟通的场合、方式一定要作有效设计。
同一件事发生在不同的情景中会有不同的效果，比如一个员工犯错误了，如果他选择在领导情绪不好的时刻，估计会狂风暴雨；但如果心情愉悦时可能又是一番情景。
9、顺序
沟通内容的安排，一定要事先设计，朝向有利于预期目标实现的方向；必须要对沟通过程中要传达的信息进行符合逻辑的安排，要通过恰当的顺序向沟通对象传递信息。
10、方式
一定要选择最恰当的信息传达方式，包括是直接传达，还是请人间接传达；信息传递的最佳时机是在什么时间，在什么地点完成传递，是在很正式的场合下，还是在轻松随意的场合下。这些细节，是需要精心设计的。
11、倾听
这个世界能说的人有很多，但是真正懂得听的人却不多；很多时候不仅我们要听到别人说了什么，更重要的是听到对方没有说出来的话，而这个恰恰是更重要的；倾听，不仅仅是用耳朵，更要用头脑，投入身心；倾听，是一种能力，是一定要非常认真地投入，才能做好的事情；倾听过程中，一定要听懂对方的意图，避免一边听着别人说话，一边构思着自己将要表述的话；对于绝大多数人，双线思维是很难完成的。
有效倾听，是一切沟通的基础。倾听的目的是要及时审视形势，判断局面。审势是控制沟通过程的重要环节。
有效的管理沟通是需要根据管理目标、情境、对象等要素进行精心设计的，并且在沟通过程中，沟通者要懂得根据沟通对象的反应进行审时度势，及时采取有效策略；沟通是可以被控制的，有经验的管理者可以使之朝向对自己有利方向发展。
1、沟通者策略选择模型
玛丽·蒙特教授在其专著《管理沟通指南》一书当中提出了一个沟通者策略，即沟通主体为达到某一目标，通过自身的特点，身份背景，地位，素质等来分析，采取相应的策略去实现沟通目标，对于广大的管理者有很大的借鉴意义。
根据沟通者策略，我们知道，随着沟通者对内容的控制程度越高和受众的参与程度越低，管理者可以采取指导性策略，主要包括告知策略和说服策略；相反，随着沟通者对内容的控制程度越低和受众参与程度越高，管理者可以采取咨询性策略，主要包括征询策略和参与策略。
2、乔哈里沟通视窗
乔哈里视窗是由美国学者约瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）共同提出的一个理论，所以这个乔哈里，就是这两位学者名字的合体。
乔哈里视窗把人际沟通比作一个窗子，它被分为4个区域：隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限。
第一个区域叫隐私象限，自己知道而别人不知道的事情。
根据公开信息的隐私程度分为三个层次：
最底层为秘密。人际交往中最基本的礼仪给别人留一定的空间，不能随便打听这种隐私。
较浅一层，不好意思说的，团队管理存在“不好意思说”的情况，有可能会给企业经营造成较为严重的后果。在团队管理要避免这种情况，要及时向管理者汇报，出现问题及时纠正。
再浅层一点的，管理者以为某些事情员工应该知道的无须多说的事情，然而员工往往不知道。这是团队沟通中最应该重视的事情。还有一种情况很了解的专业知识以为说的很明确，认为别人也知道，能听懂。这种也要改变，管理者做到非常开放，对知识保持谦卑，不以自己的经验去评判任何东西，以防自己陷入知识的诅咒而不自知。
知识的诅咒（Curse of knowledge），这个术语最早由罗宾·霍加斯（Robin Hogarth）博士提出。知识的诅咒是指一旦你知道了某件事情，就很难去想象不知道这件事情会是什么样子的。懂得多的人不会理解懂得少的人是怎么想的。
第二区域，盲点象限，自己不知道，但是别人知道。
在公司日常的运营中，也经常会出现盲点象限。
作为管理者应该做到，有则改之，无则加勉，在被团队成员指出工作缺点时，不产生负面情绪，团队氛围就会很好，起到表率作用。盲点象限也可能是优点，不能盲目更正。缩小盲点象限的方法就是经常沟通，恳求反馈。
第三区域，潜能象限，自己和他人都不知道的区域。
潜能象限属于四个象限中的信息最多的，因为它属于未来。每个团队管理者，不要轻视任何一个员工的能力，要尽量帮助他们激发潜能，为团队日后的发展提供源源不断的动力。作为管理者，要克服自己主观意志造成的偏见，公平的对待每个成员，让他们享有公平竞争机会。
第四个区域，公开象限，别人知道，自己也知道的区域。
这个象限的好处是其社会影响大，容易产生信任感。最大的坏处在于没有隐私。管理者通过扩大自己的公开象限增强在团队中的可信度。
扩大公开象限，我们可以：第一，请教反馈，要记得主动获取；第二，自我暴露，让别人知道你的小秘密和小缺点，很有用；第三，共享发现，在主动获取和主动交代之间，寻求沟通。
不是所有的沟通都是管理沟通，管理沟通自有其特点，但同时它作为一种沟通类型，不仅与管理有关，更为重要的是，它就是管理本身；管理沟通作为一种以目标为导向的沟通类型，是可以学习的，而且整个管理沟通过程是可以设计的；作为一个成功的管理者，根据沟通目标、情境及对象等要素选择合适沟通方式，采取有效沟通策略，并注意沟通的核心要点，才能取得良好的沟通结果。
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