引言
企业管理经历了三个阶段，从以管事为主的'人事'管理，发展到以管人、管事为重点的'人力资源'管理，在到现在以管人、管事、管绩效为中心的'人才'管理。通过对管理的认识的转变来带动管理思维的转变；提高对员工绩效的管理来提高对人才管理的技能。然而，在企业管理思维的不断变更中，随之出现了一些值得管理者应该重视的问题。
· 问题一：许多管理者在实际管理过程中出现'不接地气'的现象。
一、现状
1、许多制度的内容变更较慢，不能适应企业发展的 进度，因而出现管理漏洞。
2、许多管理者管理方式比较僵化，不能做到'具体问题，具体分析'，只依靠条条框框来执行。
3、大多数管理者对生产单元的生产、工艺、设备、人员配置及运转流程不完全了解，同时下现场的次数少，遇见问题，只凭主观感觉去处理，或者互相推诿。
二、原因分析
1、管理人员主要是刚毕业的大学生，没有多少工作经验。
2、管理部门与生产部门没有进行有效的沟通。
三、解决思路
1、在企业内部建立员工晋升机制及轮岗制，员工进入企业必须首先在一线工作并且定期进行轮岗，使员工能够全面地掌握各类知识，管理人员也要从一线择优录用。
2、大力倡导管理人员的走动管理，使管理人员深入一线与员工做有效沟通，掌握第一手资料，为领导决策提供依据。
3、企业建立内部培训学校，针对不同的岗位设立对应的课程，定期进行培训，建立学籍档案，发结业证，为员工晋升提供依据。
· 问题二：未来几年将出现人力资源的'断层'，特别是一线岗位。
1、 现状
1、 企业的许多环境差及劳动强度较大的岗位，人员流失率较高，招工难度较大。
2、 一些关键性技术岗位缺乏后备力量，培养一名业务骨干不容易，怎样用好、留住更是关键。
2、 原因分析
1、70后员工基本成为企业的中坚力量，80后员工也逐渐成为企业的骨干，现在90后员工正逐步进入企业。
2、80后期及90后员工大多是独生子女，思想活跃吃不了苦，受不了气。而企业是个纪律性队伍，同时也没那么多舒服的岗位，这样就给管理造成一定难度，也是流失率高的主要因素。
3、 公司内部缺乏冶金、化工等专业性人才。
3、 解决思路
1、 建立健全员工绩效档案，真正把绩效考评工作落到实处，选用人员时要注重思维及能力的考评。一个积极向上的员工即使能力偏低，他的综合实力也是正的；如果一个员工思想偏颇，即使能力再强，他的综合实力也是负的。
2、 企业在选用人员时，应该适当放宽年龄的限制，要根据企业发展的趋势去选用人才。
3、 企业应该加快设备自动化改造及技术革新的进程，能少用人的地方尽量减少定员。这样可以缓解一下缺员的危机。
· 问题三：加强场域建设避免出现员工认同感的'两层皮'。
1、 现状
1、 集团经过三十年的发展已经形成了以企业文化为核心的领域，包括员工行为准则、制度文化、安全文化等。同时，因事业的壮大，吸引五湖四海的人才加入企业。让他们认同我们的文化还需要很长的磨合期。
2、 与其他企业合资办厂，一个企业出现两种文化，如果我们的文化不占主导的情况下，企业文化建设就会任重而道远。
2、 企业文化建设几点建议
1、规范培训制度和体系，丰富培训内容和层次。企业要把企业文化教育培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容纳入公司管理制度中。
2、 健全公司绩效考评管理制度，把企业文化建设成效纳入公司部门个人绩效考评体系。
3、 开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。
· 问题四：有些员工的执行力较弱，不能将工作落到实处。
1、 现状
1、 执行力的误区'说了就等于做了，强调了就等于落实了。'很多人喜欢做表面文章，没能将工作落到实处。
2、 还有一些人只愿享受利益而不愿承担责任，遇事玩'太极拳'尽量能推就推。
3、 还有些部门相互之间推诿扯皮，往往要想办成一件事必须把每个部门多跑遍。
2、 原因分析
1、 部门及员工对自己的工作职责不明确。
2、 没有形成一种长期有效的监督机制。
3、 解决思路
1、 将工作任务层层落实到每个部门的每位员工身上，并且纳入绩效考评中。
2、 彻底梳理各种工作流程，要严格按流程办事，这样可以大大提高工作效率。
3、 给各个部门订立工作目标(月目标、年目标），并按时间节点进行考评，奖优罚劣。
以上是我的一点粗浅认识，如有不正确的地方，敬请原谅！当然，目前我们企业正处于发展阶段，我们只有正视问题，才能解决问题，逐渐完成企业自我革新与蜕变。
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