领导模式和领导力发展

大家好，我是方雨林，曌乾组织教练。在企业从小到大、从一家公司到集团公司的发展过程中，授权是必然的。很多时候，授权的过程并不顺利，当事人常感觉到不舒服、好难、被怀疑、不被理解，水土不服、频繁换人、反复......甚至觉得授权就是一场噩梦！

领导力是释放人的才智和潜能的艺术。无论你身处组织中的哪个位置，都有必要具备它。领导者如何激发下属的潜能，让他主动又高效？

领导模式和领导力成长

一、 授权过程中的领导模式更迭：

案例：A总裁是从传统行业做起来的，现在公司有了电商等多家子公司，电商公司总经理是空降的专业人士。总裁沿用自己习惯的领导者-追随者模式，遇到子公司总经理很强烈的抵抗，形成了很多人和事的博弈、对抗、扭曲、搁置等。双方都很苦难，怎么办？

授权过程中，领导模式也在迭代，表现为从'领导者-追随者模式'到'领导者-领导者模式'的改变。

1、领导者-追随者模式：老板、上司是领导者，下属是追随者。领导者既管控结果、又管控过程；追随者执行领导者的指令、汇报过程和结果。在领导者经验丰富、下属肯干、企业小规模的时候，这种模式是起积极作用的。同时这种模式的最大危害是'诱导式麻木'，追随者习惯于听命于英雄式的大领导，不主动思考，追随者的主要目的是'不出错'，而不是做到卓越!

2、 领导者-领导者模式：老板、上级是领导者，被授权的下属也是领导者。下属并不认为上司什么都比自己强。下属领导者有自己的独立见解、主动性和统筹规划能力。领导者考核结果、提要求，至于过程中怎么做，是授权下属做的。下属作为被授权的领导者，为经营结果负责任。

从'领导者-追随者模式'迭代到'领导者-领导者模式'，是一种改变的可能性，但做到这点，对于总裁、CEO在领导力上是一个非常大的挑战。专业组织教练的介入是另一种可能性！

二、两种领导模式更替的路径：

'领导者-领导者'模式中，领导者的主要职责是提要求、考核目标达成率。而如何达成目标，是被授权的下属领导者该考虑的。董事长、CEO集中精力在经营理念上，包括：

· 洞察机遇

· 权衡取舍

· 平衡利益关系

· 培养领导人才

领导者如何从提升自身领导力开始做起，从而实现两种领导模式的更迭？

1、负转正：负面情绪，转变成正向的目标和行动

《授权》一书中提到：影响从'领导者-追随者'模式向'领导者-领导者'模式转变有两个陷阱：一个是紧抓控制权，另一个是吸引追随者。

控制是因为焦虑、不安全感，追随者才更容易被控制，被控制导致诱导式麻木、被动，被动导致没业绩、失去授权的意义，大领导更焦虑...导致恶性循环。

解决方法：有了焦虑、怀疑等负面情绪，读懂负面情绪背后的目的，转变成目标。并多方充分讨论，共识出共赢的考核制度。

团队建立信任关系、充分沟通的秘诀：

· 所有东西真实呈现在桌面上，不要猜！

· 与当事人直接沟通，不要绕！

2、定初心、觉当下、信未来

案例：在一次教练参与的三方沟通中，CEO认为子公司总经理担心、被动，要提升主动、勇敢。而当子公司总经理终于借着情绪、鼓起勇气说出自己想法，CEO又认为他的想法不对、把他怼回去了。

CEO的做法让总经理没有尝到勇敢的甜头，跟培养总经理主动、勇敢的初心相违背。后经过教练的照镜子、指南针，CEO意识到：首先可以肯定总经理的勇敢、真实的态度，其次再讨论谈话内容的对与错。并相信在自己的培养下，总经理可以做到。

定初心、觉当下、信未来！

3、如何看待下属的优缺点？

人，都有优点和缺点。

看到下属的缺点，不是给他贴个标签，证明他很可能做不到目标。而是理解、接纳他的缺点，激活优点。大量基于事实的肯定是有效的赋能，并有助于对方不断重复正确行为！

下属做到的时候，是最有效的塑造正确行为的时候；

没做到的时候，是建立连接、同仇敌忾、面对困难的时候！

4、大领导的角色转换：

领导者的角色转换

总之，疫期、中美对抗，都是绝好的强化中国企业内功的机遇。董事长、CEO通过提升自身领导力，完成企业文化的跃迁、实现领导模式的迭代、达成绩效目标。专业组织教练是企业主最好的支持者！

更多组织教练议题，可以@雨林健方达，我们一起探讨如何聚教练智慧、助企业发展！