国有企业内部审计常常遭遇两难，审计力度大了，常常招致抱怨；审计力度小了，又容易成为边缘部门，无法发挥应有的作用。审计力量不足、审计标准不一、整改难以落实等情况也常常困扰内部审计。为解决这些问题，齐鲁交通发展集团在审计组织方式上进行创新，打开门来搞审计，建立多部门联合审计的长效机制。
在组织架构上，成立由总审计师领衔，审计、党工、纪检、财务、投资、工程等部门共同组成的审计联席会。在职责上，制订审计计划、组织实施审计、对审计报告进行审核、督促落实审计整改等原来由审计部门开展的工作，改为由审计联席会决策，由审计部门牵头实施，其他部门参与。经过一段时间运行，有效解决了困扰内部审计的问题，发挥了良好的作用。
一、起到统筹监管力量的作用
国有企业常规的监管有纪检部门的巡视巡查、审计部门的审计监督和各业务部门的业务检查三种。各项检查往往独立开展，一方面造成重复检查，增加了基层公司的负担，也浪费了监管资源；另一方面各项检查角度和标准不一，检查结果和整改要求也不一致。特别是有些费力不讨好的检查事项，大家都绕着走，容易形成监管漏洞。采取多部门联合审计方式，可以统筹各方监管力量，形成审计内容共商、审计事项共审、审计成果共用、审计整改共抓的平台。有干部管理部门和纪检监察部门“坐镇”，审计的影响力和效果随之提升；有专业部门的介入，审计定性的权威性更加牢固，被审计单位蒙混过关的难度也加大了。
二、起到提升整改效果的作用
针对权属单位或具体项目的审计，是一种点状的审计，有时审计发现的问题出现在基层，但引发问题的根子却在总部。这种情况下，审计报告反映出来的问题只靠权属单位没有办法纠正，审计整改往往流于形式。在多部门联合审计模式下，审计组会对问题发生的原因进行深入分析，将审计过程中发现的体制性、机制性、普遍性问题提交审计联席会。业务管理部门也能够通过审计及时获取与自身业务条线相关的问题，了解业务条线和制度办法中存在的短板和漏洞，从而及时在业务管理中加以纠正，取得举一反三的效果。各单位的类似问题一并进行整改，大幅提高了整改效率和效果。由于审计部门和业务部门共同开展审计，业务部门不再感到审计是给自己“挑毛病”“上眼药”，而认为通过审计这双“眼睛”，了解业务管理的实际情况，比以往业务检查更加深入，比简单听取汇报更加真实可信，有效规避了管理风险。
三、让审计结果应用得到更广泛认可
审计结果应用在不少单位都只停留在文件层面，没有落实到实际工作中。比如，将经济责任审计结果以及整改情况作为考核、任免、奖惩被审计领导干部的重要参考，但在实际应用中，由于审计报告的标准和质量不统一，难以真正成为“重要参考”。在多部门联合审计框架下，各审计组提交的报告都在联席会上进行讨论，横向对比更加明显，一把尺子量到底，实现对同一问题定性定责的统一。由于党工、纪检等部门全程参与审计报告的讨论，对审计评价和审计发现的问题更加信任，各部门将针对各自业务条线的意见充分融入经责报告中，使形成的审计报告客观性、权威性、一致性更强，便具备成为“重要参考”的条件。
四、起到有效防止问题“跑冒滴漏”的作用
“打开门来搞审计”不是一句空话，更不是推脱责任、转移风险，而是审计部门“刀刃向内”，让审计权力在阳光下运行的一项重要举措。审计报告在联席会上进行讨论，避免了审计发现的问题“内部消化”，避免了审计人员把审计职权当成拉关系、结人缘的工具，也避免了审计人员担心因正常履行职责影响了自己的“票数”。让审计成为企业内部一种正能量的导向，成为权威公正的代名词；促进各方高度认同审计结论，使审计让组织放心，让被审计单位服气。
联系客服
