介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距，做优化，并分享一个简洁的诊断模型。
组织诊断第一步，当你准备做组织诊断时，最好找一个成熟的模型，类似麦肯锡的7S，韦斯伯的六个盒子等，这些模型在业内都存在30年以上，经得起历史的考验。
下面分享一个简洁的框架模型，这个模型跟“一致性模型”结构非常像，但它也有自己的特点。
这个模型采用洋葱结构，主要有内外两层，内圈是组织的内部环境：风气，士气和文化，外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。
如果是HRBP自己来做组织诊断，重点关注内圈的要素就可以了，如果是外部的管理顾问，可能内外圈都要去做的。
内圈有四个关键维度：
· 战略方向——组织的使命、愿景和战略。
· 结构——人员是如何组织的，他们的工作是如何协调、衡量和被鼓励的。
· 核心流程——组织内有效整合信息和产品、持续创造价值的制度与流程。
· 技能基础——组织中关键员工团体的能力，也可以概述为组织能力。
组织诊断第二步，搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心那些指标和导向？
如果你是“体检式”的组织诊断，就像年度例行体检，或者借“组织诊断”做一些组织能力提升，你的关注重点通常是“对标”、“找差距”、“筛风险”。
如果你是给“老病号”做组织诊断，大家对“病症”都心知肚明，这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶，抓药方、解决方案”。
我们以“体检式”的组织诊断为例子，说说如何去“找差距”：
以前面的模型为例，组织诊断要“找差距”，一般有以下几种：
· 战略方向和技能基础之间的差距。
如果你支持的是一个研发小组，这个团队目标是要提高团队生产率、确保产出更多有价值的新产品创意数量。但是，这个团队员工目前不能适应、或者不知道如何使用新技术来让提高他们的生产力——比之前更快、更多地进行实验。
很显然，团体技能与战略要求之间，存在明显差距。
· 战略方向和核心流程之间的差距。
如果你支持的是一个市场营销团队，团队的任务是专注于满足一个新的客户细分群体的需求,如果团队还没有建立起一个有效的方式——快速的分析这些客户的信息，并作出后续的举措
显然，战略方向和这个团队的核心流程之间出现了不一致。
· 结构和流程之间的差距。
如果你支持的是一个产品开发团队，团队成员们通过产品线来组织的，他们对某些产品拥有丰富的技术特长。但是，这样容易带来有负面的作用——团体缺乏有效的制度，确保在多样的产品团队中分享最佳实践。
显然，结构与流程之间的不匹配将会阻碍这个团体的最佳表现。
· 结构和技能之间的差距。
假设业务扩张，最近从一个功能性组织结构扩展为矩阵式组织结构（或产品+区域），这样就会带来产品线、职能线、区域线重合的管理决策。之前，员工们已习惯了通过权威、直线型汇报线路高效开展工作，现在明显不适应，因为需要发挥他们新的能力，比如人际影响力来争夺内部资源。
显然，当组织结构的改变，势必就会创造与员工所需技能之间的不匹配。
组织诊断可以比喻为一次远航。
首先，你必须清楚你的目的地（使命和目标）和线路（战略）是否正确。
然后，你要找出你需要的船只（结构）、怎样配备它（流程），以及最佳的船员团队都包括哪些人（技能基础）。在整个旅程中，你还要提防没有标示出来的礁石（风险）。
接下来，我们就开始从四个维度开始远航：战略方向、结构、流程、技能基础。
战略方向一般都包含了使命、愿景和战略。使命讲的是将要实现什么，愿景讲的是为什么员工会有动力来做出高层次的表现，而战略是关于为了完成使命，资源应当怎样配置、决策应当怎样做出的问题。
如何在理解战略方向的“找差距”，可以从以下四个角度：
· 客户。我们将会继续服务于哪一些现有的外部或内部的客户？我们的价值主张是什么？我们将退出哪一部分市场？我们将进入哪一部分新市场？何时进入？
· 能力。我们擅长什么，不擅长什么？我们可以利用什么组织能力（比如一个强有力的新产品开发组织）？我们需要建设哪些能力？我们需要创建或获取哪些能力？
· 投资。对于那些我们将继续保留的业务，我们会对哪一些进行投资，又对哪一些进行撤资？还需要哪些额外的资本？何时需要？这些资本将从何处来？
· 承诺。在资源承诺方面我们必须做哪些重要决策？何时做出？我们还需要忍受或者解开哪些之前做出的难以反转的承诺？
一、关注战略各要素的连贯性
为了评估战略方向的各个要素是否互相匹配，你需要审视战略背后的逻辑，来保障它在整体上是有意义的。
可以看一看你所在团队的使命、愿景和战略的相关文件，然后将它们拆解成：市场、产品、技术、职能计划和目标。
进一步去思考——各个不同的方面能够互相支持吗？各个部分之间是否有一个逻辑线程将它们连接起来？更具体来说，在市场分析和团队目标之间是否有明显的联系？产品开发预算是否符合战略运营部门的预计资本投入？是否已有到位的计划来培训新产品流水线上的销售人员？
二、关注战略实施的充分性
简单的说，就是你所在团队，大家在实施使命、愿景和战略上是否积极？如果不是，为什么？观察你的团队的战略方向是如何实施的，大家在做什么，而不是大家在说什么。
进行战略实施评估的时候，可以问一问以下这些问题：
· 我们的目前的决策是否与确认的方向一致？组织实际上追求的目标是什么？
· 我们是否在运用具体的绩效指标来做出日常决策？
· 如果实施工作需要团队合作以及跨职能部门的整合，员工是否能以一个团队行动并且跨部门进行协作？
· 如果实施工作需要开发新的员工技能，是否已有相关的学习项目来发展这些技能？
当我们理解战略方向，接下来就评估团队结构的诊断。
· 部门（BU）设置：直接下属是如何聚合的，是通过部门、产品或区域维度。
· 汇报关系：汇报和问责的线路是怎样设置以协调各方努力的，不同BU之间的工作是如何整合的。
· 决策权力和规则：谁拥有决策权，被赋予什么类型决策，这些权力使用还有哪些规则。
· 绩效衡量和激励：目前应用的绩效评估指标和激励制度。
在产生重塑团队结构的想法之前，需要审视这团队结构与其他要素的互动情况。它们是杂乱无章还是和谐共存？
· 团队成员的分组情况是否有助于我们实现使命及实施战略？是否将合适的人安排在了合适的位置来推动我们的核心目标方面的工作？
· 汇报的关系是否能够帮助实现工作的一致性？“谁对什么事情负责”这一点是否明晰？跨部门的团队的工作是否有效地整合在一起？
· 决策权的分配是否有助于我们做出最佳决策以支持战略的实施？在集权和分权之间我们是否达到了恰当的平衡？
· 我们是否衡量和奖励了那些对我们的战略目标最为关键的成就？在固定奖励和基于绩效的奖励之间，我们是否做到了恰当的平衡？在个人激励和团队激励之间呢？
核心流程，主要作用是将信息、知识转化为可行的产品或服务、新知识或想法、具有生产力的关系，或者组织认为重要的价值。
想要评估每一项核心流程的效率，重点检查以下四个方面：
· 生产力。流程是否高效地将知识、材料和人力转化为了价值？
· 时效性。流程是否及时地交付了期望中的价值？
· 可靠性。流程是充分可靠，还是过于频繁地发生故障？
· 质量。流程交付方式是否一贯地满足要求的质量标准？
当流程与结构相一致时，良好的结果就显而易见了。例如，一个围绕具体的客户细分群体而在其他团队之间分享信息，并且有效地应对了影响到所有客户群体的问题。
一、使流程和结构保持一致
核心流程要支持战略方向，核心流程必须与它的结构相一致。
我们可以把这种关系比作人的身体。我们的骨骼、骨架、肌肉、皮肤和其他部分——是这副身体正常运行的结构基础；我们的生理机能，包括循环、呼吸、消化和其他核心流程，使身体的不同部分能够一起工作。
在组织中，结构和流程必须保持健康，就像在人体中一样互相加强。
二、做出恰当的得失权衡
思考一下你的主要目标是推动完美的执行还是激励创新。
如果你关注完美的执行，明显的例子是制造工厂和服务交付组织。如果你没有专注开发那些明确了具体目的和手段（方法、技术和工具）的流程，你就不太可能在高质量、高可靠度、低成本的情况下执行。
但是，同样类型的流程可能会阻碍创新，如果你的目标是提高创造力、激励创新，你的关注点可能就要调整，而不是关注控制达成这些结果的手段。
技能基础，通常包括以下四种知识：
· 个人专长。通过培训、教育和经历获得。
· 关系性知识。对于如何共同工作，整合个人知识以实现具体目标的理解。
· 嵌入知识。你的团体的业绩所依赖的核心技术，比如客户数据库或研发技术。
· 元知识。对于从哪里获取重要信息的认知——比如，通过研究院和技术伙伴这样的外部合作组织。
一、明确技能和知识差距
首先，重新审视之前确定的使命、战略以及核心流程。思考一下，支持你的团队的核心流程需要这四种知识的怎样组合。
其次，评估团队现有的技能、知识和技术。你发现了怎样的差距？哪些差距可以快速弥补，哪些需要花费更多时间？
二、确定未充分使用的资源
搜寻你的组织里那些比平均表现好得多的个人或团队。他们为什么能够做到这样？
他们是否享有了能够输出给组织其他人员的资源（技术、方法和来自关键人士的支持）？现有的产品资源能够满足新客户的要求吗？
组织诊断第三步，当我们做完“健康体检”，接下来做“专项检查”。
我们以团队评估为例子，谈一谈从深度评估到管理优化的过程。
可以考虑以下六个标准：
· 能力（胜任力）。这个人是否拥有完成这份工作的技术性能力和经验？
· 价值观（判断力）。这个人是否具有良好的判断力，特别是在压力下，或者面临着为了更大的利益需要做出牺牲的情况时？
· 能量（动力）。这个团队成员是为这项工作注入了正能量，还是说他处于筋疲力尽或自由闲散的状态？
· 工作导向（专注度）。这个人能够设定优先工作，并且忠于这些工作，还是说他容易在各个方向上分散精力？
· 关系（团队感）。这个人是和团队中的其他人相处融洽、支持集体的决策，还是难以共事？
· 信任（遵守承诺）。你是否能够信任这个人，相信他会遵守承诺，并坚持履行承诺？
· 认真准备每一次会面。
回顾可用的花名册、业绩数据以及其他评价。让自己熟悉每一个人的技术性或职业性技能，这样你才能评估他在团队里发挥了怎样的职能。
· 创立一个面谈模板。
询问员工同样的问题，观察他们的回答有何不同。以下是一些示例问题：
——我们当前战略的优势和劣势是什么？
——短期内我们面临的最大挑战和机遇是什么？中期又是什么呢？
——我们可以更有效地利用哪些资源？
——我们可以怎样改善团队共同合作的方法？
——如果你处在我的位置，你的优先工作会是什么？
· 寻找言语的和非言语的线索。
注意用词、身体语言和敏感问题的选择。
——注意每个人没有说出来的是什么。这个人会主动提供信息，还是你需要去提取？这个人是否为他所在领域的问题负责，还是找借口、巧妙地把责任推给别人？
——这个人的面部表情、肢体动作和他的语言之间是否一致？
——哪些话题引发了强烈的情感回应？这些敏感问题提供了线索，帮助我们了解什么能够刺激这个人，以及什么类型的改变能够激发他。
——在这些一对一的会议之外，注意到这些人是怎样提到其他团队成员的。他们的关系看起来是亲切而富有建设性的，还是紧张和具有竞争性的？是批判性的还是有所保留？
怎样才能快速掌握团队的现有流程？
方法如下：与团队成员、同事以及你的上司讨论团队的工作方式，阅读会议纪要和团队报告，同时要探查以下这些问题的答案：
· 参与者的角色。谁在关键问题上表现出了最大的影响力？有人扮演“魔鬼代言人”（故意持相反意见的人）吗？是否存在变革者？是否有避免不确定性的人？谁说话的时候其他人听得最专心？谁是和事佬，谁又是煽动者？
· 团队会议。你的团队会面的频率如何？哪些人会参与？谁来制定会议的日程？
· 决策。由谁来做什么类型的决策？做决策时要咨询谁？谁是在决策做出之后才知道的人？
· 领导风格。你的前任偏好怎样的领导风格？他喜欢怎样了解、沟通、激励和处理决策？你的前任领导风格和你比较起来怎么样？如果风格显著不同，你将怎样处理这些不同对你的团队可能带来的影响？
使用以下的技巧可以发现团队的整体动态方面的问题：
· 研究数据。
阅读团队会议的报告和纪要。如果你所在组织开展了对各团队的风气和士气的调查，要评估这些材料。
· 有系统地提问。
与单个团队成员会面时，询问他们同样一套问题，评估每个人的回应。他们的回答是否一致？如果是，这可能表明他们有共同认可的风格路线，但也可能意味着每个人确实拥有对于现状的相同印象。应由你来决定怎样评估你观察到的现象。这些回应是否很不一致？如果是，这个团队可能缺乏凝聚力。
· 探查团体动态。
观察早期会议中团队成员之间如何互动。在某个特定话题上谁遵循谁的意见？一个人说话的时候，其他人是翻白眼还是表达了不同意见或失望？关注这些信号，来检测你的早期洞察，并发现团队中的结盟与冲突的情况。
组织诊断之后总归要有一些积极“举措”，我们举3个优化例子。
一旦你评估了每个团队成员的能力，而且充分考虑到他们的职能专长、岗位的重要性，接下来，就要对他们的能力和岗位进行重新匹配。
不是所有HRBP都有权限直接对员工重新岗位优化，但是，你要清楚，
就像人才盘点一下，在组织诊断之后，你也可以拉出来一个“人岗配置清单”：
· 保持位置。这个人在他当前的岗位上表现良好。
· 保持并发展。这个人需要发展，而且你有时间和精力去做他的发展计划
· 换至另一岗位。这个人是一个强有力的执行者，但是目前的岗位不能充分发挥他的技能或个人素质。
· 替换（低优先级）。这一员工应该被替换，但是这一情况并不紧急。
· 替换（高优先级）。这一员工应尽快被替换。
· 留待观察。如果你对于某个人的判断不够确定，就把他放在“留待观察”类别中。
对HRBP来说，随便让一名员工（绩效或能力不足）走人可能还会存在某些困难，可以考虑一下人员发展计划，实际上也是人员替代计划：
· 转变他的角色。
将他转到更适合他的技能的岗位上。这可能并不是一个永久性的解决方案，但是它能够帮助你渡过短期的难关，让你在找到合适的接替者之前保持组织的运行。
· 将他移除于主要工作之外。
如果他不能创造价值，或者造成了破坏性或令人沮丧的影响，与其让他产生毁灭性的结果，不如让他什么都不做，可以考虑大量压缩他的工作。
·把他换到组织内其他的岗位上。
帮助这名员工在整个组织的范围内找到更适合的岗位。不过，需要注意的是，如果只是把一个有问题的员工转给了别人，让别人去承担责任，这会伤害到你的名誉。
当我们做组织诊断，优化工作不要忘记组织愿景。毕竟，组织愿景是你和你的团队每天一起工作的关键原因。
如何去更新或者澄清组织愿景？
· 挖掘到了振奋人心的来源。
最典型的是我们对社会的贡献。比如，在疫情背景下，公司某些产品和服务，创造了那些社会价值。
· 让人们成为“故事”的一部分。
最让人幸福的愿景，是将人们与一个更大的故事联系起来，比如，大家一起赢得某次胜利，重新夺回组织过去的荣光。
· 肯定个人和团体的贡献程度。
如果卓越的业绩的确来自独立工作，个人的业绩应当得到奖励,，比如超级销售；如果团体的合作和融合是最关键的，基于团体的激励政策应该享有更大的权重。
· 自下而上来获得承诺。
要去清楚组织愿景的哪些要素可以更新的，能保持足够的灵活性，能够考虑其他人的想法，最好允许员工对共同愿景有所建议和影响。这样的话，他们和组织共享愿景背后的承诺。
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