设计院开展工程总承包业务的思考

文/胡建

2017年2月24日国务院办公厅发布了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（简称“19号文”），随后发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（简称“办法”）两版征求意见稿（2017、2019）并于2019出台最终稿，在政策的引导下，从2017年后工程总承包业务在国内尤其是在建筑、市政领域如火如荼地开展起来。笔者通过这几年的观察，设计院（尤其是建筑、市政设计院）开展工程总承包业务当前处于两个阶段、三种态度。

两个阶段

其实工程总承包业务在国内开展还是比较早的，化工行业在上个世纪八十年代就开展了工程总承包的探索，目前国内设计院向工程公司转型相对成熟的也是化工行业的设计院。而最近讨论比较多的是市政、建筑领域的工程总承包，在这部分我们就把范围限定在这两个领域谈谈，建筑、市政行业的设计院开展工程总承包业务，2019年是一个分水岭，我这里所说的两个阶段就以此为标志。2019年以前，虽然“办法”征求意见稿要求的是单项资质，也就是说设计院跟施工单位理论上来说机会是均等的，但在实际操作中，设计院在工程总承包业务承接上还是具备优势的。在业主单位的认知上，工程总承包要发挥设计的优势，所以我们看到很多设计院承接了大量的工程总承包合同，甚至有一些设计院的工程总承包业务量是爆发式的增长的。比如笔者接触的浙江一家地市级设计院，人员规模也就200人左右，在2年多的时间中承接近70亿的工程总承包项目，又比如福建的一家地市级设计院，人员规模才100人左右，他们也是在2年多的时间，承接了近20亿的工程总承包项目。当然，这两家设计院是偶然因素影响，不可复制也不可持续，但他们是设计院在2019年之前开展工程总承包业务的一个缩影。在这一阶段，即使是联合体项目，一般还是设计院牵头的比较多。

但是，这一切在2019年发生了变化，风向变了，在经过2年多的项目实施后，业主单位发现设计院在风险承受度上、在现场管理上、在沟通协调上存在方方面面的问题，即使是在设计院具备优势的“设计”环节，由于内部机制的问题、经验的问题，也没有发挥出设计的优势，所以，在2019年之后，施工单位在工程总承包业务承接上更受青睐一些。

三种态度

19号文对于建筑业工程建设组织模式改革给出了三个方向，即工程总承包、全过程咨询、建筑师负责制，也就是说，理论上来讲设计院应该有三种选择——专注于方案能力的设计院、具备全过程咨询能力的设计院、具备工程公司能力的设计院。目前推行力度最大的、实施效果最好的还是工程总承包。经过四年多的发展，目前设计行业对于工程总承包业务存在着这三种态度：坚定不移型、坚决不做型、半推半就型。

坚定不移型。这类设计院一般是一些具备一定规模的头部设计院（包括地区具备影响力的设计院），以国企、央企居多，这类企业坚定不移地做工程总承包的内在动力以笔者浅见是惯性，主要是三种惯性——业务的惯性、国企的惯性、行业的惯性，导致了他们必须做工程总承包。业务的惯性是这类企业的规模已经到了一定的体量，在工程总承包业务占比不断增加的大前提下，单纯设计业务承接越来越难了，要维持体量，就必须做工程总承包业务；国企的惯性是在我们这个行业“吨位决定定位”的现象还是比较普遍的，尤其是国有企业的考核虽然现在在谈高质量发展，但惯性还是存在的，那些不考核规模的企业主要是它的体量已经足够大了，也需要一定的缓冲期去解决“质量”的问题，但其他企业相对来说规模还是需要考虑的，你的体量大了，无形中大家就认为你的能力够，各种资源就向你倾斜；行业的惯性主要是当前建筑业存在着马太效应，即行业集中度在提升，赢家通吃、强者恒强的效应还是存在的，所以这也促使很多企业在做大规模，做大规模通过什么来做？显而易见工程总承包。

坚决不做型。这类设计院虽然都是坚决不做，其实也分为两种类型，一种是想清楚的坚决不做，一种是没想清楚的坚决不做。想清楚的坚决不做是基于市场前景的判断、基于自身能力的判断、基于对自己清晰定位的基础之上的“坚决不做”，他们坚定地做方案、做全过程咨询能力建设，也能承受因为施工单位工程总承包业务能力的提升带来的规模萎缩（因为未来施工图可以由工程总承包单位来做的话，就不需要这么多的设计院了），他们是真想清楚了；没想清楚的坚决不做是出于对工程总承包业务风险的畏惧，甚至是出于对未知事物的恐惧下的人云亦云而做出的判断，其实内心深处自己也在怀疑自己的判断是否正确。

半推半就型。这类设计院这种状态最可怕，也是当前行业内普遍的心态，对于工程总承包业务看到政府在大力推行，想试试看，但出于方方面面的考虑，又不想承担太大的风险、投入太多的资源去做。这种状态笔者在行业内看得太多了，结果是业务断断续续、人员进进出出、能力时有时无，最终的结果是交了学费、耽误工夫。

设计院开展工程总承包业务不应该出现中间状态，要么做，就坚定信心、一门心思、见招拆招、统筹布局去做；要么不做，就一门心思专注于设计能力建设、做出特色、提升能力。“半推半就型”的设计院越少越好。“半推半就型”的思维害死人。

如果真要做工程总承包业务，设计院需要在理念、组织、人才与管理方面下足工夫。

理念方面，工程总承包业务考验的是资源集成能力、管理能力，而不是专项能力，在这个前提下，设计院做工程总承包不能以设计的思维去管理，而需要以“工程”的思维去管理，设计人员不能端着架子去做工程总承包，要沉得下、弯得腰、扣得细，才能管的好。

组织方面，设计院做工程总承包，笔者碰到的所有设计院都面临设计部门与工程总承包部门的协同问题，包括经营协同与设计协同，在这方面需要清晰的组织定位，组织职责划分下明确分配机制、考核机制。

人才方面，在大家的印象中，设计院不缺人才，这就需要大家的“人才观”进行转变，设计院传统上是重视人才的，但那个是“专业”人才，做工程总承包还需要其他专业人才，商务、法务、施工、合同、采购等等这些也是“专业”，也需要人才，这些做不好，再好的设计也白搭。

管理方面，传统上设计院是技术优则仕，技术干部很多，大家惯性上其实对管理不是很重视，而做工程总承包跟设计是完全不一样的，一个设计项目再怎么样，都是内部协同的多，而工程总承包项目具有体量大、风险高、相关方多的特点，不能以管设计的套路去管工程总承包，需要用体系管理，以体系去保障“底线”，要达到谁来当项目经理都能够守住底线，在此基础上通过体系的不断升级去提升“底线”水平。

以上是笔者针对设计院开展工程总承包的一点思考，其实说白了就是要么做、要么不做，不能犹豫；要做，就好好做，需要在理念、组织、人才、管理四个方面下大功夫，花大力气，绵绵用力，久久为功。