当我们提到职业发展时，很容易就想到两条发展通道：一是专业通道，对一些专业能力要求高的岗位，往高精尖的方向发展，做行业里的技术大牛；二是管理通道，在一定专业基础上横向发展，带团队，做管理，想着复合型人才方向前进。
这两个方向，你会怎么选择呢？相信，不少同学因为行业、岗位和自身意愿的考量，会选择在工作一定时间后走向经理人的道路。
其实，大家有没有想过，经理人给企业带来的价值是什么呢？
谷歌在早年做过一个短期尝试——不设经理的岗位。作为一家有着浓厚自主文化价值观的企业，它推崇技术专家且深信有意愿就能有结果。然而，没有了经理运作起来并不怎么理想。因为经理在的时候，事情会更顺畅一些。同时，谷歌总结了优秀的经理应该做什么：
1.他们是好教练；
2.他们会授权团队，并且不管得过细；
3.他们关注团队成员的成功及其个人获益；
4.他们富有生产力，并且注重结果；
5.他们是好的沟通者，他们倾听并分享心声；
6.他们帮助团队成员拓展职业生涯；
7.他们对团队有清晰的愿景和策略；
8.他们具备为团队给出建议的关键技能。
看到这里，细心的同学会发现，'经理人要做教练'、 '做教练型经理人'，这个观点从何说起呢？
教练型经理人模型
在这里，有一个概念非常有意思——'发展导向的文化'（Development-Oriented Culture），包括了文化、教练型经理人的思维方式、被教练者、教练与被教练者关系。
为什么会提到这个呢？其实，大家有没有思考过，在企业中，企业为了实现长期的社会价值及市场收益，聘请经理人和员工共同完成。那对于员工呢？谁应该对个人的发展负责呢？企业的发展由自上而下的一系列管理方式来确保，对于在这个体系中的每一位员工，最能调动其积极性的，是关乎自身的成长和发展，这一点要怎么实现呢？没错，就是教练型经理人。
接下来我们一起走进教练型经理人模型：
第一个要素：机会。
没有机会就没有教练。这里说的机会，更确切的解释是挑战性任务，它驱动着员工学习成长。大多数成年人都能从经验中获取最好的学习成果。研究表明，80%的领导者在回顾自身成长时，发现具有挑战性的任务对于他们的发展起了关键性的作用。
对于经理人来说，我们在日常管理中，培养并发展员工是一项非常重要的工作。很多职业经理人往往会以培养下属的成绩来衡量自己的人员管理能力。在培养下属中，'教练型经理人模型'提倡给与下属'机会'——挑战性任务，利用教练技术中的'倾听'及'发问'技巧等，引导员工成长。
第二个要素：反思。
在提供了必须的'机会'之后，经理人可以通过'行动后反思'（After Action Reviews），鼓励员工从经历中提取有价值的经验，反思行动过程。
在管理过程中，当我们发布一项任务，尤其是重要任务之后，'教练型经理人'提倡管理者设置共同的'反思环节'，鼓励员工主动思考，积极发问，分析并总结形成经验。
第三个要素：反馈。
其实这一点很像科学家，基于对目标执行过程进行观察从而形成推测结论，反馈的内容通常可以包括以下三点：
1 意图。被教练者想要做什么？
2 行动。当时采取的行动是什么？为什么？
3 影响。分析行动的结果。
第四个要素：持续跟进与行动计划。
在管理的过程中，为了实现长期的改进，'教练型经理人'会和员工一起制定目标和详细的计划，确保员工知道何时何地完成什么样的行动，最终达成共同的行动目标。
在了解了教练型管理者的模型后，其实不难发现，我们提倡在管理过程中，融入了'教练'这一角色，在实际应用中也需要注意：
1、 不是所有人都要被coach
其实，不是每一个员工对于教练辅导都持开放的心态，我们在应用的过程中，可以关注员工的需要。比如，盖洛普超过20年的调研数据总结出12个'关键要素'——员工需要什么？
1.我知道组织对我的期望是什么。
2.我有完成工作需要的材料和设备。
3.我每天都有机会做自己擅长的工作。
4.在过去7天中，我曾因为较好完成工作获得认同/赞美。
5.我的主管或同事给予了我关注。
6.公司里有人鼓励我的发展。
7.我的观点对工作有价值。
8.公司的使命或目标让我感觉我的工作很重要。
9.我的同事会保证工作的质量。
10.在公司里，我有最好的朋友。
11.在过去6个月中，公司里有人与我讨论过我的工作进步。
12.在过去一年中，我有机会学习并成长。
这里，3、4、5、6、12相关内容直接就可以对应到教练型经理人的工作中。通过这一点，我们发现，大多数员工都有被教练辅导的需求倾向。当我们在团队中选择合适的被教练者时，可以关注以下的特征：
在不伤害自尊心的情况下，客观反思自己的行为，并且接受自己的人性弱点；
对自己和他人所做的事好奇；
可以接受他人比自己博学；
不会因为羞愧而隐藏自己观察到的信息；
能够受到教练的激励并对自我发展负责。
符合以上特征的员工往往能够倾听教练、容忍平衡反馈并思考落地。
总结一下，在企业中我们还可以结合员工的两大特征，确定coach的核心对象——潜力和意愿。意愿可以从上文提到的行为特征中进行总结得出，潜力这一特征，在有外部协助的条件下，可以选择相关潜力测评，如SHL的测评等，结合个人核心能力，客观评估确定。对于潜力的评估和判断，不同公司都会有不同的做法，笔者经历的公司里，有的会对核心岗位储备人才进行潜力测评，有的通过直接上级的评估进行潜力测评判断，两者各有优势，在选择核心coach对象时，结合企业实际，着重考量即可。
2、 教练型经理人到底能做啥
1 聚焦未来
教练的底层逻辑是通过激发人们对自我需求的设定，引起强大的内在动机，从而发挥最大的主管能动性。在教练的过程中，不主张关注过去（适当了解背景即可），教练的工作往往是需要把被教练者从一朵朵乌云中带出来（我们平常说的各种困惑、问题等等就像一朵朵乌云，将我们笼罩其中）。
2 发问
当管理者在应用教练时，我们往往不会直接进行问题解决、指导，在教练中，管理者可以抽离开来做一个好的发问者，通过提问等反馈，帮助被教练者了解内心真实想法。
3 注意力
注意力是我们在进行教练时最重要的工具。人的大脑从一开始的进化设定就是聚焦发现问题/风险——防止被野兽袭击等等。其实这就让我们天生更倾向于关注问题关注风险。而教练的过程往往是鼓励管理者们引导被教练者把注意力放到未来，关注如何实现这个未来，先描绘出一幅非常有画面感的未来——可视化这一点非常重要。
3、 我该如何做教练
Step 1识别并应对他人和自己的情绪
'先处理情绪，在处理事情'的道理相信大家都不陌生，在教练的过程中，被教练者往往深陷各种问题之中，正如上文提到的'乌云'一样，笼罩在头顶的乌云让被教练者很难理智思考。这时，教练的第一步往往是把被教练者从乌云中拉出来，教练要多久起效，很大程度上决定于你要多久来应对情绪。
从人的大脑结构来看，情绪大脑比认知大脑历史更悠久，这也就是为什么遇事我们第一反应往往是诉诸情绪，这其实是天性。在运用教练的管理中，我们需要在第一步就尝试，让被教练的下属走出乌云，着眼未来。
Step 2深挖未来
我们提到的教练并不关注过去，而是聚焦未来。在和被教练者沟通中，这一部分往往是占比时间最大的部分，我们需要通过发问等帮助对方了解——What do you want？通过把未来可视化，激发被教练者内在的动力。
在企业管理中，我们经常运用的正负激励——胡萝卜+大棒，这就是外部激励，在对基层岗位或者短期激励中，这两种都是非常好落地的方法。但当我们面对一些需要更多主观能动性、创造力等投入的岗位，光是靠外部激励就显得局限了，这时我们可以通过激发内在动力——让员工自发认可公司的战略、目标，把自己当做是'自己人'。
Step 3可实施计划
确立了未来后，不要在谈话一开始就说：我们现在有什么问题？来看看怎么解决？这样一来，整个能量就被拉低了。在明确了想达到的远方后，接下来就可以梳理到达远方的道路，邀请被教练的员工自主思考，分析所有可以助力达到远方的路径和方法，适当时可以自主进行筛选和排序。
Step 4 落地的行动步骤
明确可实施的方向规划后，我们不妨问一句——你觉得有什么你现在就可以做的吗？
教练的过程并不是重点，教练之后能促发对方的行动改变才是最重要的。在这个步骤，基于教练双方共同创造的未来和内容，教练需要引导被教练者将实施计划落实到日常生活和工作，明确后续进行跟进的内容。
在这个时候，当被教练者开始细致地推演行动计划时，自然而然就会涌现出很多实际的问题、风险和待确定的事项。在这个过程中，作为教练的管理者，不直接提出具体的问题，而是激发被教练者自身去思考、去应对。
Step 5 感谢/庆祝
教练的过程往往需要持续一段时间，建议在6-12次教练谈话。在阶段性复盘取得相关结果后，我们需要去传递感谢，庆祝成绩，为后面的持续改进打下情感和信念基础。
学习教练技术，引导被教练者聚焦未来，唤醒内在动机，做一名教练型管理者，你学会了吗？
联系客服
