6月25日，美团招股书正式被披露出来。
王兴等待上市这一刻已经很久了，世人可能很难想象，数次跻身富豪榜的他一度需要向父母借钱补贴家用。
原因大家可能都知道，因为美团的野心太大，遭阿里追杀，被腾讯忌惮，即便如此，王兴也坚定地认为：美团会成为BAT之外的互联网第四极。
如今，按照600亿美元估值计算，美团已经超过百度，而持股11.4386%的王兴，上市后的身家也将高达447亿。
野心勃勃的王兴终于“称王”！
年轻时每个人都有野心，但是，在野心之外，创业者还需要具备哪些品质才能促成实现野心，希望这篇文章能给你启示。
在研究了王兴长达14年的创业历程里，不难发现他有以下3个特点。
1
及时退出的能力
创业如果选错了赛道就好比找了一个不适合自己的对象，有些人会及时退出，更换赛道，即使小有损失，反倒能赚回来；而大部分人会觉得钱和感情都投入了进去，就舍不得放弃，结果越陷越深，最后人财两空。
及时退出是一种能力。
王兴第一次退出在2006年，彼时他创立的校内网已经是中国最著名的社交网站，拥有几百万用户，然而，由于经验不足、资金链断裂，王兴就把校内网卖给了陈一舟。
这一举动在外界看来是不得已的，但其实王兴早有成算，当时国内同行对社交网站虎视眈眈，而社交网站还处于市场教育的阶段，需要大量资金，自己是绝对没有能力守住的，倒不如趁最好时机卖出去，为下次创业积攒资金。
王兴第二次退出在2009年，当时数据显示，仅2009年上半年，饭否用户数就从年初的三十万激增至百万。但谁也没想到，风头正劲的饭否会因为一次不当言论被关了服务器。
若干年后，王兴再对媒体谈及校内网的被收购，饭否的被关停，都表现出一种相当淡然的态度。提起校内网，他觉得这纯粹是一个商业的事情；提起饭否，他觉得如果不能解决，那就当作一个沉没成本move on。
他是真的move on了，因为就在饭否被关闭后不到半年，2010年3月，美团网诞生了！
及时退出的能力不是每个人都有的，这需要具备不短视的眼光以及对沉沦成本的计较，而这两点恰是一个成功的企业家必备的素质！
2
对团队负责，对投资人负责
大家可能很难想象，从校内网到饭否再到美团，十四年创业路上，王兴和他的兄弟一直不离不弃，包括杨峻、王慧文、赖斌强、陈亮等，他们中的一些人直到现在依然在美团担任重要职务。
有人问王慧文，为什么相信王兴，王慧文说，“他人比较正直。这是非常重要的基础。”
这种正直也表现在对投资人的负责上，王兴从来不乱花一分钱。
当年美团让团购的概念在国内迅速普及，也因此引爆了接下来3年的“千团大战”。可最终在厮杀中活下来的却只有美团，可见王兴的经营管理水平有多强。
因为早年创业的经历，王兴学会了在激烈的市场竞争中如何正确的花钱。
比如，美团网早前不同意做包销，直到评估过风险之后才开始做。这就要求整个系统需要算得清楚账，需要算清楚能买出多少票的预测;需要财务算清楚账，如果包销这么多的话，会不会导致现金流出现问题。如果折算进人力成本，还需要算清楚每上一单单子到底是亏钱的还是赚钱的。
在他看来，不计成本地扩大规模，那是空中阁楼，根基不稳。有时候创业比拼的不是谁拿钱拿的多，而是谁的钱用的久。
创业是九死一生的事情，只有对团队、对投资人负责任的创业者才可能创业成功。
3
深度学习的机器
从校内、饭否到美团，王兴完成了从技术极客到优秀企业家的成功蜕变。这种角色的成长与其快速学习能力有极大关系。
王兴爱读书已经成为众所周知的事情。
在《财经》的一次采访中他提到了两本书，一本是谈论领导力的英文原版书，《The Mission, the Men, and Me》，另一本是没有透露名字的“关于一战的书”。
他还喜欢在饭否上谈轮《道德经》、《孙子兵法》、《三国演义》等。
去年春节期间，王兴甚至向美团高层们赠送了一本关于地缘政治的《谁在世界中心》作为新年礼物。
王兴还喜欢长期研究国外典型互联网公司的做法，美团早年在团购时期曾对标Groupon，随着公司的发展又将目标更新为亚马逊。
当然，对于国内互联网公司，王兴研究得更是透彻。
“他是一台深度学习的机器。”今日资本创始人徐新这样评价王兴，“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”
美团这些年的业务是真的得人心：美团外卖的配送员存在感很强，经常在网上有看到他们救人的新闻；美团做酒店不输携程，携程被骂坑，美团酒店常被夸干净。
也因此，他敢在滴滴已拿下市场绝大部分份额时，毅然入场作战。因为在他看来，滴滴的团队多为投行背景，过去一年多都在做利润而非做产品业务创新。
4
美团没有边界
这些年美团涉及外卖，酒旅，到店餐饮，打车，收购摩拜，布局线下生鲜，似乎没有边界。
这种扩张在外界看来是很不理智的，但在王兴看来：“仔细观察所有垂直领域后，你会发现他们总会在某个用户群体形成交集。而就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。”
其实王兴这样做还有一个至关重要的原因，那就是——美团是靠烧钱烧出来的，用户忠诚度很低。
对于新时代资本主导下（砸钱）的创业，其实是一场马拉松比赛，因为用户只是暂时的，你只有通过提供更多更优质的服务，才能让用户产生依赖感。
所以，美团的扩张看似毫无逻辑，但其实一直专注于O2O服务。
事实上，王兴关于O2O的构思其实早在2011年就已成型。当时他认为，团购只是美团的冰山一角，是美团切入更加庞大的O2O市场的切入点。
从那时起，美团的对手就从拉手网、窝窝团、大众点评变成现在的BATD……这似乎是一场永无终点的比赛。
外界也因此对美团和王兴评价的关键多为“四处树敌”、“侵略性”，但事实上，如果不具备野心，一家企业基本上不可能在厮杀猛烈且更迭迅速的互联网时代生存下来。也只有具备这样强大野心的公司，才有可能颠覆BAT。
王兴曾说：“希望美团努力成为一个大到可以靠核聚变发光的恒星，而不是一颗短暂绚烂过的流星或者一颗长久存在但自身不会发光的行星。”
这是王兴的野心，何尝不是千千万创业者的野心呢！
今天，已经提交IPO招股书的王兴离他的野心又近了一步。你的野心呢？
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商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理，是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
商业模式主要由九大因素构成。
（一）明确价值主张
价值主张是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。价值主张可以是创新性的，并带来一种新的或革命性的产品或服务，也可以是与既有产品或服务相似，但增添了新的特点和属性。
（二）建立客户关系
客户关系描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。如（专属）私人服务、自助服务、自动化服务、社区、与客户协作，共同创造。
（三）设计渠道通路
渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。渠道通路在客户体验中扮演着重要角色的客户触点。每一个渠道可划分为五个阶段：知名度，评价，购买，传递，售后。渠道类型可分为直接或间接的渠道，也可分为自有渠道和合作方渠道。
（四）客户细分
客户细分描述了企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。客户是商业模式的核心，企业需要选择服务于哪一类客户群体，并根据对这些群体个性化需求的深度理解而设计商业模式。
（五）关键业务
关键业务描述的是保障其商业模式正常运行所需做到的最重要的事情。每一个商业模式都有一系列的关键业务，关键业务因不同的商业模式类型而异。
（六）核心资源
核心资源描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。不同类型的商业模式需要不同的核心资源，比如实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源。
（七）重要伙伴
重要合作描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。基于建立合作伙伴关系的不同动机（优化规模效应、降低风险和不确定性、特殊资源及活动的获得），建立不同的合作方式。
（八）成本结构
成本结构描述的是运营商业模式所发生的全部成本，包括成本导向型和价值导向型两个等级。
（九）设计收入来源
收入来源代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益。
客户获得的收益
1、清晰公司服务的客户特性、客户需求以及公司满足客户需求所提供的产品或服务。
2、深刻认识公司为服务客户所需要的关键资源能力，以及获取方式。
3、精确掌握公司各核心利益相关者的需求、资源禀赋特长以及各自在商业模式中的角色与功能，由此巧妙搭建公司业务系统。
4、洞察公司收入来源与支出方式，对不同客户、不同产品或服务灵活定价。
5、测算公司未来现金流，对资源投入与潜在收益有明确认识，并衡量企业价值与估值。
现代社会，资本正以前所未有辐射力，扩张力与驱动力在市场竞争中发挥举足轻重的作用；诸如京东，腾讯，阿里巴巴等叱咤风云的领袖企业，正是借助资本的力量实现持续快速增长！现今社会，信息高速流转，这为广大中小企业带来了前所未有的机遇和挑战。市场上涌现了一批如唯品会、滴滴打车、小米之类的成长迅速的明星企业，也有大量艰难经营，在生存的泥潭中苦苦挣扎的企业。造成这种差距的原因是什么呢？
现金流的故事
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重视现金流
如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小鱼，去年又说快鱼吃慢鱼，今年可好了，大鱼吃大鱼！小鱼吃小鱼！公司要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！
一些刚刚入行的小公司，本来创业资金就不足，为了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已经一次性支付，员工薪资及各项固定费用都无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了，他们没有输给对手，输给了“钱”
生意少做一点，公司不会致命，但是资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可危！
最快速度明白现金流量表
现金流量表力图回答以下两个核心问题：
1)我的现金和上期比是增加还是减少了？
2)我的“钱”都花在什么地方？(经营 or 投资or 融资？)
回答了以上两个问题，分析师通常会通过比较经营性现金净流量和净利润的关系来分析企业的盈利质量。
经营性现金净流量反映的是日常经营活动带给企业的现金净流量，是经营性现金流入和经营性现金流出的净值反映。净利润，从损益的角度回答了企业本期是否盈利的问题，是所有收入抵减成本费用以及税金后的净利。
净利润和经营性现金流的关系在现金流量表中以附表的形式出现。通常来说，如果一个企业的经营性现金净流量能够满足他的资本性支出(CAPEX)就说明企业可以自己造血来维持企业的发展。如果一个企业的净利增长大幅超过经营性净现金流增长，必须要对企业的资金回笼周期以及融资渠道进行了解，因为如果没有融资(债券或者股东资本投入)支持，资金回笼出现问题时，企业早晚会耗尽账面资金。
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