灵兽按
做零售不能急功近利，也不能挣快钱，真正的商业应该是对社会、对百姓有贡献。
作者/楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第1104篇原创文章
疫情影响纵深化，叠加经济新常态、社区团购、电商等的冲击，让中国零售业的发展更加扑朔迷离。
面对业绩的不断下滑，一些实体零售企业束手无策，但也有很多零售企业做出多种措施调整应对，深耕北京市场的超市发就是其中积极应对的典型代表之一。
2021年超市发放缓了开店的步伐，下大力气调整商品结构，认真研究顾客需求，推出了“大单品计划”，并与供应商、大牌餐企合作，共同开发新品，走出了一条不同的发展之路。
为此，《灵兽》与超市发董事长李燕川做了交流，试图找出超市发应对疫情之法和其2022年的战略重点。
2021年销售降利润增，要先活下来
《灵兽》：回顾整个2021年，超市发经营情况如何？比如销售额、销售增幅、新开门店数等，能否具体说说？
李燕川：2021年，超市发销售额同比大概下降了8%，但因为是与2020年比，2020年有疫情，虽然销售额下降了一些，但利润上升了10%，主要是因为超市发在成本节约、商品调整等方面做了很多工作，所以毛利与利润有所上升。
2021年超市发没怎么开店，主要开了5家中小店。我觉得对投资这块儿，还是比较慎重。因为原来大概在三年多就能回本儿的门店，现在看的话，可能是四五年甚至五六年。
所以超市发在2021年开店比较谨慎，不是太多。
《灵兽》：为应对零售行业整体下滑的趋势，超市发做了哪些调整和应对，能否具体聊聊？
李燕川：从销售额看有所下降，但与2020年相比，不太具可比性，因为2020年有疫情。
与正常年度的2019年相比，销售额有所上升。
主要做了以下几件事情：
一是，控制成本，放慢开店速度；
二是，调整门店，包括商品结构等。但这些调整都是不停业的软调整，比如商品结构与目标顾客群更匹配，增加了堂食等一些毛利稍高的商品。
有些堂食是由餐饮企业做，有些我们自己来做。
比如学院路店，因为那边学生多，所以门店加大了一些适合年轻人群的即食品类。
此外，还与供应商联手深度开发一些迎合顾客需求的3R品类产品，比如与月盛斋一起开发的筋头巴脑、羊蝎子、酱焖牛尾等等；还与烘焙品牌一块儿开发减糖减盐减油的面包、动物奶油的甜品等。
与供应商合作的商品，我们组织员工和干部一块儿来试吃，经过几次的调整比较，最终确定口感调试更好、包装大小更合适、配料也更健康的商品。
这些深度开发商品都成为今年的爆品，比如月盛斋系列4支单品4个月销售超226万，面包系列4支单品5个月销售163万。有了销售量，厂家也特别愿意与我们合作。这些是今年做得比较成功的尝试。
此外，就是每周末和每月的竞赛大单品。每周末我们都会推出三款性价比高的商品：大品牌、质量好、价格低。比如，上周超市发推出来的应季沃柑、天福号的蒜肠、太行山的母鸡等等。
每个周末在超市发所有门店都会看到全员推销大单品，总部员工也会转发宣传并帮助推销。这种全力聚焦有利地带动了销售增长。同时，每个月超市发还会推出15款爆品商品，每天晚上超市发公众号的“每日一菜”也会配合爆品推出相应菜式，受到顾客喜爱。
2021年，超市发新开门店速度开始放缓，同时也关掉了几家亏损门店。销售额虽有下降，但利润有所上升，员工工资收入也有所上涨。
超市发对门店的定位也更清晰，主攻生活超市和生鲜超市，面积在1000-2000平方米，选址多位于社区出入口。
此外，另一种业态就是社区便利店。目前，超市发罗森便利店有30家店，其中有一半左右是作为服务年轻客群的业态组合插件，植入大店成为分割店或店中店，效果很不错。
此外，今年在运营成本上也下了功夫。对于费用控制更为严格。同时，加大了店铺旧设备的返修和利用，多举并行控制成本。
《灵兽》：2021年，您认为传统零售行业有了哪些变化和趋势？
李燕川：2020年开始，传统零售行业发展趋势出现了一些变化。
2021年，零售业整体不是太振奋，零售企业的状态和心态也不是特别好。除了唉声叹气外，也没有什么真正的解决办法。
其实，零售行业的竞争一直都存在，尤其是加入WTO，外资零售进来后，竞争就一直没有停止过。只是，那时是线下之间竞争，但现在的竞争好像有点摸不着头脑的感觉。
我觉得，无论处于什么样的竞争状态，都要认真研究目标顾客及其需求。
对北京市场而言，客流下降是事实。因为疫情影响，北京的一些公司在缩减规模和薪酬，因为整个市场环境承压。同时，因为大城市生活成本过高，有些人流向二三线城市或者回到自己的老家。
前几年离开北京的人群，更多是低收入群体或者是与大城市发展不匹配的人群。但这一两年离开的人群，更多是比较年轻的白领，这确实对市场有很大影响。
这两年的疫情，让人们的消费习惯发生了变化。以前很多在北京的年轻人不怎么攒钱，基本都月光或者向父母要。但现在，他们知道未来生活会很难，因此自己也开始攒一些钱。
从银行储蓄率的上升就能看出来，老人在攒钱、年轻人也在攒钱。过去大家讨论的消费升级和消费降级都不重要，而是要先活下来。
不仅是企业，顾客也同样如此。保证品质，价格要有竞争力，高性价比的商品才是顾客需要的。
因此我们给采购的压力可能会更大一些：要找到最好的、最特殊的也和超市发的顾客最匹配的商品。比如超市发定制的太行山老母鸡、与月盛斋一起开发的商品等等。
零售商要活下去，供应商也要活下去。所以与供应商合作，是双方联手开拓市场的意愿，双方都要销售和利润。一起研究顾客，研究需求，让消费者花更少的钱买到更好的东西。
目前看，很多零售企业对自己顾客的研究都还不够。
此外，在食品安全上，消费者更加重视，要真正保证自己的健康。身体好才能抗住各种病情，这是顾客最明显的一种变化。所以零售企业要开发这样的商品去迎合顾客需求。
同时，由于疫情，也由于时间紧张，一部分顾客可能更愿意在家做饭，会在超市买点儿简单点儿就赶紧回家做，或者在超市里吃。
因此超市卖场的堂食和现场制作的商品，就应该相应增加。
现在，大部分零售商可能都很迷茫，还处于不知道怎么办好的境况。面对销售下滑，并没有多少零售商能拿出具体可行的办法。
对行业而言，在线上生鲜电商已经深入到每一个社区，触达到每一个角落，面对这样的压力，我们实体店只能去调整和适应，并且留给大家徘徊和迷茫的时间不能够过长，所以，要早点行动起来。
《灵兽》：如果让您对超市发2021年做个年终总结，您如何做？
李燕川：简单来说， 2021年，对超市发来说还不错。与同行业相比，超市发算是处在中上游。
因为疫情，2020年不容易、不平凡；2021年则是不确定、不一样。面对如此大的变化，超市发交了一份还算不错的成绩。董事会、公司管理层和员工都比较满意，包括员工收入也没有下降。
2021年，我觉得超市发是用平和的心态，去努力爬坡。在战略上，并没有做大的调整，只是做了一些战术上的调整，并且行动比较快。
我们还是用乐观的态度应对疫情带来的影响，并积极、坚强地按照战略方向和规划走下去。
不悲观，逆境中找到自己的方向
《灵兽》：您对2022年零售行业的整体情况是趋于乐观还是悲观？理由是什么？
李燕川：无论悲观还是乐观，更重要的是冷静、理性，要认真分析行业、企业自身的长处和存在的问题，要比别人多想一步，多走半步。
2022年的关键词，我觉得是“有希望，活下去”，应该比2021年更好一些。
在2021年三四月份开始，整个超市业绩突然下滑，直到7月份。同时，整个零售行业也充斥各种声音，包括业态多元化、资本冲击市场，造成了市场的混乱，这些都让零售企业更加迷茫。
现在，一些实体店意识到了问题，感觉应该行动起来，开始做一些调整，包括线上化拓展和数字化升级，2022年的元旦市场比预估的好些。所以我觉得应该会逐步好起来。另外，疫情到2022年也3年了，正如一些专家所言，2022年可能是这个疫情的最后一个寒冬了。
如果明年一切能够过去，或者说疫情已经真正的常态化，我觉得市场回暖也就来了。
对于，2022年，我不悲观，还是要自己去调整。在任何逆境中，都能找到自己向上或发展的方向，比如找到新的销售增长点，或者能够分析透自己，分析好整个行业，也能够分析好顾客，并满足顾客的需求，这是我们未来两年都必须都要做好的。
《灵兽》：对于超市发2022年的发展战略您能否具体说说？未来的重点将放在哪些方面？
李燕川：超市发2022年的重点依然放在了商品调整和成本节约上。
实际上，超市发已经用2个多月时间，从2021年10月下旬开始，在做预算，现在基本做完了。同时，对于销售额和利润，也都定了一个基本的预期增长目标。
这两个月，我们也做了一些讨论，如何实现这些目标。其中，重要的一部分就是机构变革问题，包括从组织机构到部门职能的变革，以及放权简政、成本控制等。
同时，我们也提出了一些想法的措施，现在也正在论证阶段。有些东西需要去做调研或者做一些实地的论证，才能够实施。2022年，超市发的战略方向不会做大的调整，目前是要把当下该做的事情必须做好。
《灵兽》：2021年，零售行业面临的几个问题：一是，疫情冲击下，传统零售行业业绩下滑明显，甚至出现亏损；二是，疫情考验零售企业的线上能力，数字化成为重点；三是，社区团购受限，但竞争仍然激烈，线上平台、社区团购、前置仓、跨界卖菜等纷纷抢食零售生意。您怎么看这些问题？
李燕川：2021年，实体店业绩下滑甚至出现亏损，都很正常。
从北京来看，北京的人流在减，外地的一些大城市，客流也同样在下滑。
但从实体企业的措施和动作看，确实不太多；从一些文章和报道中，也没看到零售企业有什么太多的动作，所以，业绩不好，这也是正常的。
在大环境剧变的情况下，零售企业都会有一个迷茫期或反应调整的时间段。
线上对线下的冲击一直都有，但是所有零售企业都需要自己去做线上吗？
我现在的观点依然是，要依据自己企业的情况而定。超市发不会自己去做：一是，这种钱烧不起，二是，真的没必要。现在，社会化分工很明确，为什么不可以用社会化的分工去干这件事情呢？
虽然很多人说美团、饿了么等抽成比例越来越高、合作条件也越来越苛刻等，但我觉得，只要是互相能够承受，就都可以谈；如果承受不了，那也就不做了。
从另外一个角度看，如果你承受不了，别人可能也承受不了，关键在于真诚的合作。对于谈判，一是，实力；二是，感情；三是，政策。
一旦谁都承受不住的时候，可能企业也会抱团儿去抵御或者去开发新的东西。从目前来看，线上烧钱并不是一般企业能烧得起的。同时，即便烧钱，但到底什么时候能够盈利，用什么方式盈利，现在也都说不好。
实体店做线上，是一件很难的事。即便你有钱，也未必有人才。
做线上和线下是两个逻辑。以前，也有人和我说，用什么线上思维、用互联网思维去做实体店。我说我不知道应该用什么互联网的思维，我只知道，应该如何让企业满足目标顾客的需求，同时也要认真去了解目标顾客的真实需求，而不是企业自己想当然的需要。
2022年，哪些业态会更好？
《灵兽》：您认为，2022年，前置仓、社区团购、社区生鲜、商超、便利店、专业店等哪些业态会获得较好的发展？理由是什么？
李燕川：我认为，社区团购还是有希望的。但如果要用资本的力量去做菜市场的生意，我觉得还是不太对的。
社区团购应该是基于爱好或者一些有共同消费兴趣的群体，然后提供专属商品、差异化商品和服务，而不应该是卖根萝卜卖颗白菜，因为这些商品本身利润就很薄，也都是因为有资本往里补贴才做。利润如此薄，团长能挣什么？如果团长都挣不了钱，他会认真去做吗？
如果挑选差异化的，毛利高一些的商品，就会有利润空间。如果一些家庭主妇，在家带孩子不上班，来做团长，这是可能的一种生活方式。
如果她们在家休息，或者是老公上班儿了，孩子上学了或上幼儿园了，她也没什么事儿，在家做团长，把这个小区里的团购做起来，这是有可能的。
但关键的问题是选择，选择什么样的商品和方式，这些需要认真研究。用什么样方式去卖东西，卖成什么样？这个小区里，能不能集中一种什么样的爱好群体，形成固定客群。
至于社区团购的提货点儿，和超市发以前的“便民措施”很类似。在2000年左右，顾客上班前将单子给到超市，超市把东西准备好，等顾客下班时再来取，然后拿回家。
现在，资本助推前置仓业态，配送到家。在市场上，各种业态可能都会存在。但在模式上能不能盈利，在商品的选择上能不能让顾客真的喜欢，这很关键，而不是一直靠低价去做。
这些业态，未来会不会一直存在，我不敢说，但有些方式、方法需要调整。俗话说，存在即是合理，能不能活下去就很关键。
不能靠资本烧钱形成垄断，最后来上调价格割顾客韭菜。而是要真正实现企业正常的盈利，用商品盈利、用差价盈利、用模式盈利，就没问题。
我认为，社区店、生鲜店、便利店等这一类店铺应该是符合年轻人的消费，也是未来的城市主要业态。
现在，超市发的便利店客流并没有下滑，但是超市的客流是在下滑，可以证明这个说法。
超市发的店铺很多都在海淀，这边儿年轻人较多，一是，大学扩招；二是，到这边来工作的人也比较多。所以便利店还比较好，而且超市发的便利店也没有完全按日本的模式在走。
除了学校旁边、大厦内外，超市发在小区也开了便利店，业绩也很好。
很多人从门店路过，买个东西就走，也很方便的。同时，进便利店的顾客与日本不同，变化也很大，现在三四十岁的人也进便利店，包括一些老人，他们也慢慢接受了便利店。
我认为，便利店业态未来一定会好。未来，便利店会吸引更多不同年龄段的人群，对品质有些追求，并对价格不太在意的人，即便年龄偏大，他们也会接受便利店。
生鲜店、社区店等，基本满足老百姓的一日三餐，满足在家做饭需求的业态，最终也会受到普遍欢迎。
至于会员店，在稍微远一点儿的地方，如远郊区县更合适，因为其满足不了老百姓的日常，品种丰富度有限，购物时间成本太高。
无论哪种业态，总的还是一句话，得让你的目标顾客群喜欢你。要让目标顾客的购买方式，购物行为，购物心理得到满足，并不是资本喜欢谁或者资本推动哪个业态，哪个业态就可以做。
做零售不能急功近利，也不能挣快钱，真正的商业应该是对社会、对百姓有贡献。
《灵兽》：您怎么看未来社区团购业态的发展？您企业是否也在做社区团购？效果如何，能否说下具体情况？
李燕川：目前，超市发没有考虑社区团购。但我们内部讨论过，有没有可能用我们店里的员工或者店长做团长，把门店周围的老百姓的一些快速需求的商品送到家去，并收一点配送费，给员工做一些收入的提升。
这些确实都讨论过，但到现在也没拿出一个方案来，或者明确怎么来做。因为我觉得一旦做起来，这个事情就得坚持下去，而不是说做两天不行，我就不做了。
要想做，就要论证好，把这个考虑透了就可以做的；如果想不明确，那还不如先把自己的长项做好。
找到优势，突破瓶颈
《灵兽》：您认为，未来实体零售的核心竞争力在哪儿？超市发的核心优势是什么？
李燕川：实体店的核心竞争力很多。
以前，我们可能说，是技术、生鲜等等，但现在的广义生鲜品类已经延展到了大生鲜的范围，包括熟食、日配品类和现场制作的堂食等商品。
现在，依然要靠这些商品去赢得顾客，这些同样是实体店的核心竞争力。
此外，另一个核心竞争力是企业的员工和顾客。
从员工角度看，员工趋同的企业价值观，能够让员工真心实意的愿意跟企业一同成长，超市发员工流失率很低。
流失率很低，是文化沉淀，和绝大部分员工对企业的认可。同时，在企业中能找到一定程度的安全感和温暖感。
这也与超市发对员工的培训、定位、规划等密切相关。员工在超市发工作比较放松，心里比较舒服，虽然年龄偏大但对企业忠诚度很好。
从顾客角度看，中老年是超市发的主力顾客，必须把他们服务好，他们也能够留下来。
这些人目前才是真的有钱有闲，他们五六十岁，注重身体健康调理，喜欢旅游等，他们会觉得只要身体好、健康，就不会给孩子添乱。所以，他们愿意买好的东西，价格则不是最重要的。
那么，怎么研究他们的行为、心理来满足他们？只要把这个顾客群体抓住，就是核心竞争力。
我觉得，一个是人，一个是商品，即把消费者和商品都研究清楚。
此外，超市发员工的职业技能一直在加强，专业化也越来越强。实体店是立体的，色香味俱全。消费者在实体店，可以闻到商品的气味，看着员工把堂食等商品加工出来。同时，员工与消费者感情的交流，要比线上更有温度。
此外，超市发多年坚持下来的互动促销如包饺子、包粽子、各种亲子游戏等等，以及坚持了20多年的“快乐厨房”教吃教做体验，吸引了很多消费者参与，他们在这里会获得参与感、认同感和互动交流的乐趣，这些乐趣都是线上体验不到的。
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