高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。中层管理者作为企业的枢纽，不仅承担着绩效实现与决策执行的重任，还要做好基层管理者和高层之间的沟通工作，既要承上启下，又要独当一面。
阿里把中级管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。
腰部管理者是指M4总监～M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。
什么才是好的中层管理者？
阿里定义出了中层管理者的能力模型：
快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。
阿里如何帮助中层管理者，用正确的思维和方式把事情做正确？
阿里定期开设培训课程培养管理者的思维和领导力，甚至自主研发了课程来培养管理者的心力，还会通过“一带一”的方式来培养管理者，甚至采用轮岗的方式，锻炼中层管理者的管理和协调能力，提升他们的逻辑思维方式和素质。
赋能之术:工具 & 方法论
阿里实行“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。阿里学习、培训体系的特点是：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。
所以，阿里的培训内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
►01“侠客行”
阿里开设了“侠客行”课程，通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；
根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧，并在侠客行“管理沙龙”形成良师益友之间共同的语言、心力和能量场，其中“良师”是指资深阿里管理者，“益友”是指同期管理者。
►02 3A计划 & “阿里夜校”
3A计划是阿里巴巴公司提供给管理人员的特色学习构架，是管理人员的必修课。3A计划是指：
●管理技能计划，主要是为刚开始走上管理岗位的年轻管理人员而设，是一些基本的管理技能。
●管理发展计划，主要面向担任管理岗位2—3年的资深经理人员。
●领导力发展计划，面向更高一层的管理者所开设的额外学习强化和提升，主要是总监及其以上的管理人员。
阿里还专门针对不同对象，研发了用以强化学习的“阿里党校”和“阿里夜校”。
“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点不再是日常管理，而是领导力建设和战略眼光的培养。
“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员，旨在提高管理能力。管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。
►03 工作坊的实操课程
阿里会通过工作坊的形式给中层管理者们上一些实践性比较强的课程。
比如其中的六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
阿里有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”六个盒子可以帮助中级管理者“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
而共创会和通混晒是指，面对具体业务场景的时候，通常以会议的方式达到共创的效果，就是为大家搭建一个“场域”出来，让团队的伙伴们可以在这个场中开放、投入的讨论我们作为一个团队要去哪里，怎么去。
除了这些培训外，阿里还有一个学习平台，是为全体阿里人提供内部学习和交流平台。在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。
修炼之术：闻味道、照镜子、揪头发
阿里巴巴要求中层的管理者具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
如何具备这三项能力？2010年5月，阿里开发出腰部力量提升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，培养中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。
“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”修行一个人的“心力”，任何团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
辅导之术：我说你听，我做你看。你说我听，你做我看
只有大量储备干部，组织才能保持长期持续的强大战斗力。
英特尔采用了“一带一”的方式去培养经理人，这种方式的成效最有力的证明就是4位赫赫有名的总裁都出自于公司内部，英特尔前CEO格鲁夫曾说，任何管理者的那部分关键工作就是为继任者铺路，而英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。
阿里不仅马云在培养接班人，主管级以上的人也要培养接班人。
通过让各级岗位管理者“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。这使得集团在快速扩大业务规模的同时，不再出现各事业群争抢人才资源的窘迫局面。各个岗位都有足够强大的替补队员来填补原领导离任后的空白，不会担心老臣离开。
管理之术：向下看两级，向上看两级
中高层管理者最容易出现的问题有本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
阿里的管理方法有一个“向下看两级”和“向上看两级”。
“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少关键信息传递过程的衰减。通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的问题。
“向上看两级”把自己拔高到上一级和上级的上级的位子考虑问题，不只是坐井观天。上级一定是最重要的资源，当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛。也只有这样，你才会有跟平行部门良性合作，而不是画地为牢、坐井观天。
来源：HR实名俱乐部
联系客服
