原计划说说为什么要做职位分析，但看看前文已经说为什么要做岗位说明书，虽然二者有区别，但职位分析的主要结果岗位说明书和岗位分析报告，所以再次阐述为什么做职位分析略显累赘。在做岗位分析前应有一定的目标和思路、还有一些想法。
我们如果把一个组织说成一个带有目的性的运行体，那么每个岗位就是这个组织运行的发力点，组织的每一个程序或是每个动作最终都会落脚到岗位上，在对这个组织里的岗位进行分析时就不能脱离这个组织的文化、价值及方向。比如我们说融资岗位的时候，如果你在一家500强企业，银行授信AAA级，在分析融资岗位的时候更多是偏向维护关系、根据企业需要办理融资手续等，但你身处几十人的小企业，一旦经营不能顺风顺水，融资岗位的职能不仅仅需要维护关系，你还需要挖掘各种可以融资的渠道或是根据银行或是天使投资人的要求规整企业的管理、报表。
因此岗位的分析也需要顺势而为，结合组织文化、流程、创始人或是现有管理团队的管理模式等，而后进行一项工作。
岗位分析的主要成果是岗位说明书和岗位分析报告，在进一步岗位说明书的目标是为了什么？是为了通过价值评估确定薪酬，亦或是确定能力技能等级来组成职业发展，因此我们在岗位分析中侧重两个纬度四个方面：人的岗位，主要岗位的工作内容或存在的价值两个方面考量；岗位的人，技术和能力就成为支撑岗位的人的分析重点。
什么时候做岗位分析，从纵向方面看可分为全面进行岗位分析和局部岗位分析，局部岗位分析主要是指在正常发展中的公司出现局部职能的调整或是因业务的拓展而出现的新职能，从而开展的职位分析。
从横向层面来看，一般来说如果一个公司出现以下几种表现则需要进行岗位分析：
其一，公司不断扩展，与之前老板能清楚的了解手下几十号人的工作，无论是销售还是投资发展老板都会清晰指定张三还是李四去做，但当公司发展几百人的时候，老板是两眼一抹黑啥都不知道，由此需要进行岗位分析，拟定管理持续和层级来使得组织发挥最大的作用；
其二，“黄命不出紫禁城”公司战略一出，高层很振奋，中层如微风，基层不知道，最终执行不力，无论是职能出现真空还是流程断层，进行职位分析势在必行。
其三，出现多头领导，员工不知道该听谁的，摸不着风向，岗位重叠，信息失真、工作失误时有发生等。
员工胜任力是对人内在素质，包括知识、技能、行为、个体趋向、内驱力等因素与绩效之间的关系研究，通俗的来说岗位分析主要是针对冰山模型水上面的分析，而员工素质能力则侧重冰山模型水下的分析，岗位分析也是对胜任力的补充。
岗位分析，表面虽是人力资源的一项基础工作，其在推动过程中会牵一发而动全身，由此在做岗位分析之前应明确目标，并进行一个系统的思考和演练，方可让岗位分析落地生根。
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