百年企业靠文化。领导层践行核心价值观并推动持续的管理变革，才是企业健康长寿之道。千万不要让价值观沦落为口号！
Lou Gerstner(郭士纳)作为IBM的拯救者而为世人所知，他于1993年接掌IBM，任主席兼首席执行官，使这家濒临破产的公司恢复元气，并重振雄风。在郭士纳纵横43年的职业生涯中，还包括超过十年的麦肯锡经验、美国运通高管，以及在RJRNabisco首席执行官。在与麦肯锡公司前任全球总裁Ian Davis的谈话中，郭士纳就持续长寿型企业所拥有的DNA进行了思考。
《麦肯锡季刊》：那些持久型公司是否有某种DNA，也许是顺应趋势的改变的某种意愿，在推动其生存下去呢？
郭士纳：在任何行业，长寿就是变革的能力，而不是在已有的功劳簿上驻足不前。大多公司对现有业务形成了依赖，那么，问题随之来了：他们很难 “吃掉自己的玉米种子”，而投身其他活动，或者彻底推翻现有做法的一些基本方面，比如价格结构或者分销体系。他们发现重复做相同的、能复制成功的事情，比改变要来得容易。他们总结成功的原因，写指南书，编指导手册，围绕模式的可持续发展建立一整套文化。一切都很美好，直到这种模式受到外部威胁。然后，调整往往是断断续续的。这要求有一股强大的推动力，通常这来自外部力量。安迪·葛洛夫说得很好，“只有偏执狂才能生存。”
要记得，我们所看到的持久型公司在100年间，它们已经变革了25次，或5次、4次，它们已经不再是之前那家公司了。如果没有变通，它们就无法生存。如果给50年前公司的价值观和流程拍一张快照，然后同样给2014年仍然存续的公司来一张快照，你可以发现，它变成了另一家公司，除了名字、目标和行业也许还保持不变。能保持以渐进方式持续变革的领导层是真正值得信赖的。它不断关注外部世界，关注市场的风吹草动、瞬息万变，并留意竞争对手的一举一动。
《麦肯锡季刊》：价值观在支撑公司可持续发展方面有多重要？价值观是否也可能成为变革的障碍？
郭士纳：我认为价值观确实非常非常重要，但我同时也认为太多的价值观沦为口号。当我在IBM学院教课的时候，发现十家大公司的年报无一例宣称：“这就是我们的价值观。”让我吃惊的是，几乎所有的价值观都如出一辙：“我们以客户为中心；我们重视团队合作；我们尊重我们的员工队伍。”
但是，当你来到那些公司，往往会发现口号并没有落实为行动。我进入IBM的第一个问题就是：“我们有没有团队精神？”因为新战略实施的关键在于是否有能力为客户提供一套整合方法。“噢，有的，我们有团队合作。”我被告知。“您看那上面的标语。沃森先生1938年就把它们挂在那里了，现在还在那儿。团队精神！”“哦，很好。”我答道。“我们怎么给员工发工资？” “噢 ，我们按个人绩效支付工资。”奖励体系是最有力的行为动因。团队精神很难在一个仅凭个人绩效来考核员工薪酬的土壤里生根发芽。
在美国运通，我也发现类似问题，我们宣称公司的独特能力在于比竞争对手——由一组多元化银行控股公司拥有的维萨卡和万事达卡——提供更加卓越的服务。实际上，我们只对财务绩效进行季度性评估，而对服务质量、表述清晰度或电话等待时间等有关客户满意度的关键问题，每年仅考评一次。员工会做你要考核的事情，而不是你所期望的事情。
如果公司内部实践和流程无法推动价值观的践行，那么员工就无法理解其精髓。问题在于，你是否创建了一种真正体现价值观的行为和行动文化以及一套对遵循价值观的员工给予奖励的机制？在美国运通，我们一年一度对提供卓越服务的世界各地的员工颁发奖励。我永远记得，一个冬天，一位年轻的司机开车送美国运通的客户去机场，当时车的挡风玻璃碎了，击中他的头部。尽管流血不止，他依然继续开车，把客户按时送上飞机。通过全球宣传，对这种不可思议的员工奉献(以及他们所获得的奖励)给予明确认同，员工就会以某种方式去调整自己的行为。仅仅夸夸其谈，说这是你价值观的一部分是不够的。
《麦肯锡季刊》：有些自称价值观强大的公司依然会发现变革是艰难的。价值观是否会成为实现您所说的调整的某种阻力？
郭士纳：很难说哪些价值观本身是不好的。像我所说的那样，当价值观被忽视、没有通过公司内部流程加以强化的时候，问题就出来了。错误在于没有严格遵守这些：对市场的敏锐度，对竞争对手的认知，以及满足客户任何需求的意愿。
在那样的情形下，变革是相当困难的。IBM当年沉醉于大型机，因为大型机是所有收入的来源。但是如果我们准备改变，就必须把资金从大型机挪走，然后分配到其他地方。所以，公司怎么说并不重要，关键是它们如何做。你以为伊士曼—柯达没有看到数码摄影取代胶片的趋势吗？
他们当然看到了。他们发明了数码技术。如果说他们有一套对市场敏锐、以客户为导向的价值观——我确信他们有——那么他们必定没有遵循它（然而实际并没有）。所以，柯达没能实现转折。
《麦肯锡季刊》：公司内部的代际管理是保持适应能力和市场敏锐度的一个重要组成部分吗？有意让年轻人参与到常规决策中，是否有助于创造合适的变革条件？
郭士纳：所有这些事情的问题都在于，前进和退出都有风险。在我的职业生涯当中，很多时候是年长的智者阻止了年轻人对短期经济利益的迷失。因此，你当然应该倾听整个管理团队的声音。从我的经验来看，如果秉持思想至上，愿意倾听年轻人的想法——当然，如果他或她说的是事实——那样的组织往往是最健康的。
IBM的继任者大力倡导我们称之为IBM jam的即兴大讨论。IBM jam持续数日，每个员工都能参与其中，讨论对云计算或移动计算之类的重要议题。这体现了IBM为发掘年轻人、新员工的创意而不仅仅是高级管理人员一言堂所作的切实努力。始终倾听年轻人的意见不能确保你能制定出最佳策略，但是如果你完全不去倾听，你肯定得不到最佳策略。
《麦肯锡季刊》：您认为所有权结构会有影响吗？我们注意到大部分持久型公司都是私人的。
郭士纳：在美国，私营公司明显比公开上市公司多得多。不过有一件事我想说，就是上市公司会更关注短期收益，但私营公司并不会太在意，因为一味追求短期效益对公司长寿具有相当大的破坏力。
如果分析师只是因为某公司第一个季度赚了89美分而不是93美分就看低它的股票，谁会说他是正确的呢？某公司是否在思考长期竞争力？是否认为这是一个再投资的绝佳机会，还是只是希望每股收益每季度都上涨？当期收益的压力可能导致对公司长期竞争力投资不足。
让我觉得十分有趣的是，像亚马逊能够说服全世界投资者，它不会赚取高额利润，因为它正投资于未来——包括建造仓库、建设分销网络、建立硬件和软件应用。这样的公司真是凤毛麟角。它的运作方式就像一家私营公司。因为私营公司的运营，能够不受长期与短期投资及绩效取舍压力的束缚。
（此访谈由麦肯锡前任全球总裁IanDavis以及麦肯锡出版部的Tim Dickson主持。）
来源：微信公众号“麦肯锡公司”
本期编辑：刘佳
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