企业凭借什么创造价值？下一代企业的核心竞争力是什么？“商业先知”普拉哈拉德为我们带来了“N=1，R=G”的核心理论，让我们认识了“鱼与熊掌兼得”的道理。
普拉哈拉德被誉为这个时代的“商业先知”。他出身贫寒之家，却招收比尔·盖茨、乔布斯、杰克·韦尔奇等不可一世的传奇人物为门徒。在成为“核心竞争力”理论奠基人时，他曾提醒人们：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，它是企业持续竞争优势的源泉。”而后，他又在《企业成功定律》一书中为我们讲述了“鱼与熊掌兼得”的道理。他将N=1，R=G，称为下一代企业的核心竞争力。
N=1，R=G
企业凭借什么创造价值？消费者。在规模经济时代，企业大规模生产完全一样的商品，出售给大部分同质化客户群。而随着互联网及通信技术的迅速兴起，IT企业迅速发展，范围经济、大规模定制的经济模式陆续出现，企业逐渐认识到，已经不能再走一百年前福特T型车的老路了。
在企业主充满探索又茫然的时候，普拉哈拉德提出了“N=1，R=G”理论，为人们呈现了清晰的组织框架。他认为，“企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须具备N=1，R=G两种核心竞争力，其中N=1代表：价值基于每一位顾客独特的、个性化的消费体验；R=G代表：所有企业都应从全球多个来源的企业那里获取资源，以形成一个全球化的系统。”在追求微观个性化体验的同时，也要实现宏观的全球资源网罗，既要讲求效率，又要兼顾灵活。当它以下一代企业的核心竞争力存在时，普拉哈拉德为人们指明了方向：“谁同时兼顾了鱼和熊掌，谁就是未来的商业主宰。”
共创价值
100年前，企业认为消费者是无差别的，因而就有了福特公司的“只要是黑色的，什么颜色都行”（any cololr is ok as long as it is black）这样的名言。但现在，消费者与企业间的关系已经从本质上发生了改变。“个性化体验”和“共创”的价值观已经替代了以企业和产品为中心的价值观。而这种价值观已逐渐渗透到玩具、旅游、保险、零售、金融、娱乐等各个行业中。
iGoogle是“个性化体验”和“共创价值”的一个典型案例。iGoogle为用户提供平台，由用户来决定如何使用，可以选择在网页上添加信息、照片、天气和网页收藏等个性化设置，以满足每个用户具体的需求。同样，以星巴克为例，消费者可以选择拿着自己选择的咖啡离开，也可以留下来看报、会友或者做自己的工作。从这个意义上讲，星巴克的店面也成为了一个体验平台。
个性化体验的变革是否具有普遍性呢？换言之，企业的价值观更新是否能真正完成个性化体验的变革呢？为了证明这一点，普拉哈拉德针对一些传统行业进行了探讨研究。比如汽车轮胎业，轮胎公司将轮胎卖给汽车制造公司后，就只能期盼客户在下一次更换轮胎时还会选择他们的品牌。这是典型的以企业为中心，以产品为重点的商业模式。它如何变为“高科技”行业呢？轮胎公司不再以轮胎为产品收取费用，而是按提供的服务收费：与某一位司机签订合同，按轮胎行驶的路程收费。虽然轮胎还是商品，但公司的收入变成了通过服务使收费贯穿到使用过程中，而不再是一次性的轮胎交易。同时轮胎公司可以了解每位司机的驾车情况和详细参数，包括驾驶习惯、装载重量、刹车方式等，这样能够为客户提供适合的轮胎。如果给轮胎装入传感器，将轮胎性能传送数据中心，还可以及时提供提醒司机小心驾驶、减速慢行以及检修轮胎等服务。这样一来，汽车轮胎业变成了以服务为价值、个性差异化、与客户共同打造个性化驾驶体验、帮助提升驾驶水平的服务商。此时，重要的变革已经悄然发生：企业从销售产品变成销售服务；企业与消费者的关系从交易型变为服务型；B2B和B2C进行了融合。
搭建全球化资源平台
2005年，企业还在谨慎地把企业资源分为企业内部和企业外部资源，但是现在已经开始重新考虑了。因为在潜移默化中，企业的核心业务已经慢慢爬出了围墙，现在，大多数企业已经不同程度地将研发、市场、供应链管理等核心业务外包。京东、阿里、苹果，甚至小到微商代理，都在响应着这种模式的进程。
根据“N=1，R=G”理论，想要做到“个性化体验”的变革，任何一家公司的规模都不可能庞大到满足每个客户在每个时刻的个性化需求。这自然迫使所有企业都将从全球范围内获取资源。
普拉哈拉德提出，“在N=1的环境下，连续扩展和精简运营成为战略性的企业方针。”比如全球性的企业不会在建立某一项目时雇佣大批员工，完成后再解雇。相比之下，为众多企业效劳的中介便可以在短期内集聚大量人才。中介公司可以在短期内将几百名工程师或其他专业人员从一个地方（或项目）迁移到另一个地方（或项目），随时为全球性的企业提供外包服务。而企业只需关心通过R=G的方法去解决N=1的需求，利用全球化资源去满足客户的个性化体验。
管理的变革
企业在与客户共创价值的过程中，其管理方式也在随之变革。想要使员工贯彻企业使命，就要将每一个员工作为与众不同（N=1）的个体对待，每个员工根据自己独特的技能和能力，在处理独特任务的全球性团队中流动，这与R=G模式有着异曲同工之妙。普拉哈拉德认为，N=1模式不单纯是引导着企业与客户之间的关系，也会摆正管理者处理与员工关系的方式，甚至是树立起企业对投资者、供应商等各种个体角色的独特认识。
普拉哈拉德认为，企业的生产和运营中所需要的知识和资源也并非都能被开发出来，所以如果企业知识、资源的集聚度不能得到提升，N=1的变革是无法实现的，这就必然要求企业建立多渠道的战略，即它客观要求了企业转向R=G模式。“如果我们朝着R=G前进，就会发现最终面对的是N=1；如果我们希望做到N=1，那么也会服从R=G的指向。”这就是说，N=1和R=G的商业变革要求企业有新的管理方式。N=1和R=G是有灵活性的规模扩张和有效率的顾客定制流程，这势必要求企业组织架构的变革，如业务流程、分析工具、管理心态、技能、行为和决策结构等。正如普拉哈拉德所说：“我们相信，对于价值创造，管理者所关心的问题并非是否正确，而是何时开始。企业越快学会变革管理，效果越好。”数字化和Web2.0等新技术的出现和发展，将成为变革趋势的催化剂。
大师小传
1941年，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇。
1975年，获哈佛大学博士学位。
1978年，在密歇根大学商学院任教，后担任工商管理哈维·弗吕霍夫讲席教授。
1994年，出版《竞争大未来》。
2002年，与斯图·哈特联手在《战略与商业》杂志上发表《金字塔底层的财富》一文；与哈默尔合作《为穷人服务，且有利可图》一文，发表于《哈佛商业评论》。
2006年，被《商业周刊》称为“商业先知普拉哈拉德改变了CEO们的思维方式”。
2007年被，伦敦泰晤士报称为“世界上最具影响力的管理思想家”。
理论贡献
核心竞争力理论
核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。但如果没有相应机制和条件加以支持，核心竞争力将毫无价值。
N=1，R=G理论
N=1：消费者独特的个性化体验是价值的基础。企业即使面对1亿消费者，也必须学会如何关注某一具体的消费者在某一时刻的体验。
R=G：没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足任一位消费者在任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业那里获取资源，即来自多家提供商的资源，它们往往遍布全球。
金字塔底层的财富
每天生活在2美元的贫困线下的40亿人加起来是一个巨大却被冷落了的市场。40亿穷人可以成为下一轮世界贸易和繁荣的引擎。谁先赢得金字塔底层的财富，谁就是未来的商业主宰。
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