文章内容由 『明道』销售总监 玄令顺，在『SmallTalk 2.0』【年关小聚】中的分享整理而成。
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如果说沟通是所有事情的基础的话，那么沟通完之后，我们肯定要把所有的事情进行落地，也就是说变成一个一个小的任务，那么这些任务我们怎么办？
第二大部分：建立任务型的组织
那么传统的组织是这边这样的
上面一个老大，下面可能三个部门主管，再下面就是它的队员，这是传统的这种组织结构，金字塔式的科层制。
任务型组织
另外一个，就是我们现在倡导的这种任务型组织，任务型的组织其实是一个矩阵形的组织，也就是说是一个“1+N”的功能，这个“1”就是你的岗位，“N”就是你可以参与公司里面其他的一些事情。
举例：
小米，非常扁平的这种组织结构，一个创始人可能负责一个板块，8个创始人就负责8个板块，下面是非常扁平的，直接触摸到底层员工的。
华为，现在基本上在内部，也做了一次新的组织结构的重塑，就完全的这种特种兵化，他们叫班长制，小组化，就一个销售，一个产品专家，一个方案提供专家，三个人组成一个小组，你可以自己决策，我可以不用干扰你，我后端就像一个插排一样，你可以在我整个插排上获取资源。
绩效：
再看一下，我们公司里面绩效。刚才我给大家也说了，我们要做一场活动，那么我们的绩效怎么考核？
举例：
其实这个地方，我们之前有一个先例，我们之前是做了一个首页，首页上最开始我们这个点击率不是很高，后来我们为了提高点击率，我们首页的产品做了一个改动，放了一个美女，这时候点击率高了，确实高了，高了很多。
但是高完之后，对于我们销售来说，就比较累了，来的很多都是个人注册用户，其实个人用户不是我们的目标客户，不是我们的精准客户。
所以说你看，我如果按照KPI的话，这个事其实你说对企业有利还是有害，肯定是有害的，我的KPI就是要你的点击率，但你这个点击率进来之后，对我的销售，你打击我的士气，以前给我20条线索，我一打一个约访，一打一个约访，但是今天来了100个线索，90个都是个人的，那我今天就别干活了，这一周我也别干了，打电话其实也有成本。
KPI的考核方式
所以说传统的很多组织的考核的方式，都是KPI的方式，包括我之前在联通也是一样，就你必须每个月的净增客户是多少，那个时候跟我同等岗位的很多主任，都是自己买卡，自己开通，都这样干，就为了完成KPI，你说这样是不是工作很累？
所以说传统的KPI是没有人性的，它完全是把人当成一个工具，当成一个机器的流水线的部件而已，并且KPI的制定原则也非常反人类，就老板拍个脑袋说我今年完成1个亿，你下面就必须这样干，基本上都是这样一个逻辑。
但是我们现在就是要把所有的KPI全部砍掉之后，要聚焦关键的任务，这个在后续我会给大家介绍一下一个新的管理方法，就是相对于KPI的叫OKR，关键目标和关键结果。
关键目标和关键结果
你看我就把之前的这种比较繁重的一个绩效，把它直接拉平，非常简单，我首先我的目标还是要围绕战略去做，还是要跟战略紧密配合，我战略肯定是既定的，比如说我今年的战略就是要在明年实现上市，做到独角兽的规模，这个目标是定的，这个战略目标也是定的。
那么这时候，其实我要分解到季度里面，到季度的时候，我更加关注什么？更加关注关键的目标。其实作为创业者来说，包括在座的各位，你如果是Leader的话，其实摆在你面前要解决的事情，你永远解决不完，永远是解决不完的。
也就是说，当我们开车的时候，比如说我们走一个狭窄的通道，前面有很多的石头，石头的大小都不一样，有很大的，也有很小的，你说你应该搬最大的，还是应该搬那个最小的，肯定是搬最大的。其实大家在个人发展过程中，也会有这些问题，永远有解决不完的问题，组织也是一样。那么这个时候，我们就要聚焦关键的目标和关键结果，这就是OKR。
OKR
OKR最早是来自于英特尔，英特尔里面有一个创始人之一，后来投资了谷歌，大家知道谷歌的两个创始人在创业的时候，也跟在座的各位一样，都很年轻，也没有管理经验，但上来就管理几百人的一个团队，他们两个不知道从何管起，那么这个时候，英特尔这位大叔就给他推荐了这个OKR，所以说谷歌从最早的50人到现在2万人，里面还是一直在用OKR的方式在制定目标，季度目标，月度目标和关键任务。
OKR的设定逻辑
设定逻辑，它是分为不同阶段的，根据你公司的一个阶段不一样。
以明道为例：
200家-1000家客户
2013年可能对于我们来说是一个初创期，团队规模也很小，客户也只有200家这个时候其实对于我们来说，最关键的目标是什么？最关键的目标是怎么样从200到1000。我们从0到1是已经渡过了，但是从200到1000这个关键目标是我们马上要做的，一旦确定了这个关键目标之后，我们就要有几个关键结果。
当时我们做了第一个关键结果，就是招聘到80名销售顾问，所以说我当时在北京就做的一件事情，有一个月我招了40名顾问，一个月光面试，每天都有10好几个面试。我为什么要这样做？这个结果是为了实现这个目标去定的，因为人就代表了效率，一个人出四单的话，我前期的话，这是其中的一个，我要增加团队的数量，这是一个结果。另外一个结果，我要提高人效，原来人效的话，可能一个人只出两单，我现在有个结果是，我要把效率提高到两倍，这也是个关键结果。这样的话之后，我有很容易做到1000了。所以说2014年，我们很轻松的就从200做到1000。
1000家-10000家客户
那么我们现在面临的问题，就是怎么样从1000到10000，这对我来说又是一个新的挑战，这是我的一个关键目标。那么有了这个关键目标之后，我也要分解几个关键结果。
当然我现在关键结果，我不知道在座有没有竞品，首先我要跟大说一下，我有一个关键结果就是销售力量的倍增，也是一样的，但我今年的销售力量倍增，不是增加既定的销售人员，而是增加我们的渠道，渠道对我们来说是没有成本的。
所以说，我今年的关键目标定了之后，我在分解结果的时候，就比较从容了，并且我是专注这三个。所以说这三个东西，在我脑海里面有，其实在我们的下面的每个销售经理里面，甚至说到顾问，他们也都知道，因为目标很少，关键结果也很少，我们又做了充分的沟通，大家也都理解我要去哪，我要怎么干，我要干什么，都理解得非常透彻，从上到下都是一样的。我也不担心我们今年的目标实现不了。
所以说，我们在初创期，成长期和成熟期，当然我们还没有到成熟期，我们初创期已经走过了，我们现在正在处于成长期，所以说在初创期和成长期里面，关键目标和关键结果也是不一样的，根据你所处的阶段不同。
OKR这一部分，因为今天时间有限，不可能说给大家完全展开。单独OKR的话，可以讲一上午，大家可以稍候加微信再聊。
第三大部分：自我驱动的成员
其实作为老板来说，都希望下面的员工我不用管，你自己干就行了，都希望这样。如果是大家想创业的话，肯定也希望你招到的这些伙伴，自驱力都很强，那么这一点怎么做？
这一点其实从招聘开始，就是不管你现在是正要创业，还是将要创业，还是说已经小有所成了，那么招聘这个环节，大家一定要注意，这一点其实也会影响你团队创业过程中的协作绩效的高低。这里面有几个点，大家可以参考一下，我们其实很简单。
第一：价值观。
就你认不认同我们公司，认不认同我们这个产品，认不认同我们这种工作方式，这是第一个。
第二：欲望。
人都有欲望，你比如说我们销售，我的欲望可能就是卖更多的订单，如果产品的话，我的欲望就是做一个非常牛逼的产品，让更多的人用到我的产品，这可能是产品的欲望。
第三：学习能力。
现在我们也跟很多高校合作种子计划，包括我们的实习生也有很多，那么这一点，其实我们更希望看到的是他的素质，他有学习能力，我们就不怕花时间来培养他，
所以说我们现在招聘员工三点，大面上，当然还有很多细的岗位要求，那就比较细的。所以说自我驱动的成员，你要想获取自我驱动的成员的话，首先从招聘入手，先给自己列几个比较关键的招人标准。
创新和自由的工作
那么人进来之后，我们还是希望给他一个创新和自由的工作，所以说在我们公司里面，不管是销售也好，是永远没有打卡的，这也是我们跟很多竞品，包括其他的传统销售公司的差别。
举例：
我给大家举一个很简单的例子，大家就知道了，我不知道大家对签到这个东西，你怎么看？特别是定位，特别是销售，我之前很多同业的老板，他希望实现一点，就我的销售到哪去，我想实现定位和跟踪，很多老板是这样想的。
但是在我们公司，我们是希望你即使是销售，你进来之后我也希望给你一个比较自由的工作，我们永远不打卡，你可以10点来，你也可以晚上21点走，完全可以这样。
为什么我们可以这样做？
第一个，我们有OKR，有关键目标和关键结果，我们不担心他会走偏，他也明确自己知道做什么，怎么做。
第二个，就是我们在招聘的时候，其实也在考虑这一点，就你的自控力到底有多强。
决策模式
决策模式这个也在很多的创业团队中有很大的纠结，到底是老板说了算，还是员工说了算，这个华为的老板任正非说，让听见炮火的人说了算，也就是说让销售说了算。所以说他做的一个组织变革，就是这种班长制，小组制。
我们公司里面，其实也是一样，我们是30%专制，但是更多的是民主和共识。
举例：
其实OKR制定的整个过程，它不是自上而下的，它是自下而上的，OKR的制定过程大体是这样的，第一天我们会把所有人分成不同的小组，每个人投票，你认为我们公司今年应该做什么，哪些是关键，那么这些搜集完之后，然后所有人投票，投票出来之后，然后再进行确定哪些是我们今天要做的事情。
所以说，在我们公司里面是30%的标准，70%是我们民主和共识。最终，我们在实际的操作过程中，大家是可以自由决策的，就是在客户那个地方，你送对方一个月，还是两个月，你自己说了算。虽然我们也是创业公司，但是给我们前端的销售和后端的产品足够的授权。
分散决策
这就是分散决策一个模型。之前的话可能是金字塔式的决策模型，从上到下，一层层传递，但是在自驱力比较强的组织里面，我们是这样一个决策模型，是比较分散的，就是每个人你可以依据你的岗位，因为我们已经保证了一个开放沟通的环境，你可以把你的想法，第一时间发出来，大家给你挑战，然后最终确定你的决策方向。
终极激励来源
如果说老板创业的话，肯定不是情怀，肯定是为了追求利润。
第一：高绩效
那么作为我们员工来说，也是一样的道理，我们不可能说，就是因为你老板长得帅，这个公司环境好，然后我就来给你工作了，不现实，所以说物质肯定是第一位的，就是保证一个协作，其实高绩效，协作的目的是为了高绩效，为了保证高绩效需要这些东西，物质是第一方面的。
第二：升职
就是我在这个组织里面，我不希望我就是这样，始终是在做顾问，或者始终做经理，我想到更大的平台，拓展更多的人脉，能够在更大的舞台施展我的才华，所以说升职也是非常关键的。
第三：关怀
在我们公司里面，关怀做得细致入微，从生日到生育，很多东西，其实更多的是给员工一种认同感，不只是你认同公司，我们也非常认同你，关怀的目的是这样的。
第四：荣誉
在我们的系统里面，永远有一个徽章体系，就你可以认为，你可以给你认为你比较牛逼的人，你可以给他发一个奖励，老板可以给员工发，员工也可以给老板发。
第五：使命
那么今天在座的我们这些人的使命，就是把《SmallTalk》做成独角兽，这是我们的使命，所以说公司的使命也是非常关键的。
那么明道的使命就是要做100万家企业，让100万家企业明道，这是我们的使命。在公司里面，你不管问谁，我之前测试过，问我们的保洁的阿姨，我说我们的使命是什么？她说100万家，是不是100万家企业。我说对，是这样的。因为我们开会的时候，她有时候也会听到。在我们公司里面，目标、使命，大家都非常清晰，没有一个不知道的。
案例：阿波罗计划
最后，我们看一下实际的案例，是阿波罗计划。
大家都知道阿波罗计划最终的结果是把人送上太空，送上太空这件事是一个目标，但是围绕这个目标，他们组建了大量的全球的科学家，保证了一个能力的无差。
其实更多的工作，是在于他们每个人对自己这种责任感的建立。也就是说虽然说我发上去的是三个人，但是这三个人，我做的每一件事情，就决定了这三个人的生死攸关，所以说整个阿波罗计划里的每个人，都有这样一个责任感。
其实作为一个创业团队来说，也是一样的，肯定最后的一个结果，就是每个人都要有对组织负责的这样一个想法在。这就是自驱力的升级版，同情心和同理心和同样的优秀。
总结：
最后我们再总结一下，创业团队如何协作，实现高绩效。
第一：建立合理合法，可持续的商业模式。
这个是大多数老板，你进这个公司之前，他可能已经做好了，所以说其实大家在座的各位，如果你要去跳槽的话，这个应该是第一位要考虑的。
第二：管理者带头的透明沟通文化。
很多老板你可能一天、一年都见不到他，也没有机会跟他对话，我认为这样也是不好的。所以说管理者，如果你要创业的话，你应该带头去把透明沟通的文化，这样一个习惯去践行。
第三：同时欣赏行动和结果。
虽然说，老板追求的是利润，但是过程也需要关注。
第四：给予自由时间，弹性工作。
其实反而定位这件事情，打卡这件事情，很多时候是挫伤了员工的积极性。
第五：没有KPI。
就是把KPI砍掉，不要设那些冷冰冰的指标，那些指标对企业的结果也没有任何的好处，也没有任何的益处。
第六：通过创新和价值观，坚持让全员接受的崇高目标。
创业，你给投资人要讲故事，投资人喜欢听的是故事，但是我们大部分来给你打工的这些伙伴们，他们更多的可能是想知道你带领我们去哪，具体我们要做什么，这是比较关键的。
这是一个简单的管理逻辑：首先大家要做到信息透明，然后协作，获得信息，开放信息，实现协作水平的提升，最后的结果是实现自发工作。当然淘汰也是必须的，每个组织里面都会有这样的一个过程。
当然我们在整个的建立开放沟通文化这样一个过程中，会面临几个问题：第一个就是习惯，第二个就是传统的组织架构和科层。毕竟你是把一种组织变成另外一种架构，这个还是很有挑战性的。最终我们要实现的结果，肯定是要自上到下的这种自发的工作动力，也就是说我们的使命感。
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编辑：SmallTalk_Young
校对：SmallTalk_Areslay
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