编辑/曾老师
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做好企业,带好团队无非是做好四个字“欣赏、分钱”古话说的好:“财聚人散,财散人聚”!
但现实情况很多老板都舍不得分钱给员工,以为分钱给员工就是把自己的钱变少,其实这是错误的观念。
钱一定是越分越多!
当然有些老板也舍得分钱,但确实不懂得分钱,结果钱一分人心就散了。
员工核心三个问题:
1.立场不坚定;2.动力不足;3.能力不行!
员工选择一家公司三大核心:
①能得到什么?物质!
②能学到什么?成长!
③未来有什么发展?精神!
怎么解决以上问题?如何实现老板与员工共赢?
【薪酬利益分配机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题,学会分钱?是核心解决根本的问题!!
认识利益分配为何做不到位:
现在有不少企业的管理现象现状很像“人民公社”。比如,平均主义、大锅饭、按出勤分配收入等等。这种状况的直接表现:
过分追求公平与平衡,忽视个人贡献不同的差异化
认为团队价值大于个人价值,其实没有 个人价值作为支撑,团队价值可能小于0
担心过度利益分配,其实做好分配机制,调动人的积极性,没什么不好
老板谁不想做大,虽然存在风险,但机会总是更有诱惑力。我看到一些企业在期待做大、做强、扩展新业务,因此不断招兵买马。这里有个温馨提醒:要想清楚几个问题?
新招进来的人是人工成本,还是人力资本?
是来做蛋糕的,还是来分蛋糕的?
是人效价值的创造者,还是人效浪费的制造者?
是你养他还是他养你?
在企业利润越来越薄的今天,如何把企业仅存的那点利润做更好的分配,这很最重要!
一个老板与主管商量:“你现在每月5000元,加双薪全年是65000元,现在我想每月发你4000元,年底按标准25000(考核需达到95分)发,总数是73000元,干不干?这是一家企业老板亲口说的“年薪制”
我认为这并非是好的方案。以年度为单位评价员工表现与激励看似是挺合理的,可这都是事后诸葛亮,员工每天、每月的工作成果与及时激励远比年终评价更有意义。年目标是天、周、月目标成果合计,目标周期越短,成果肯定越多。企业一方面要将激励长效化,一方面还要短期化,这才是长短兼并、相得益彰。
企业该如何做好利益分配:
首先要厘清企业应该分钱给谁,分钱的依据、标准是什么!!
直接创造产值、利润的人
直接创造价值的人
间接、独立、共同创造产值、价值的人
当下/未来创造价值、产值的人
其次,要明确采用什么激励模式,对不同的岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案,不能搞一刀切,更要避免固定薪酬模式!然后,要想办法规划分配次序,分配越直接就越有效,分配次数越多,关注的点与面就越丰富。最后,做好分配预算,分割好各自利益蛋糕。
任何企业无非就这三种人:
只做事、不做结果,有想法、没目标,明白职责、不清晰价值,每天工作没有计划、不满负荷,这种人是企业的人力成本。
认真履行职责,有目标计划,重结果讲价值,这种人是企业的人力资源。
不仅能超出定位价值,还能创造剩余价值,向复合型发展,这种人是企业的人力资本。
面对这三种人,如何进行利益分配并不重要,更有意义的是如何通过利益分配奖励第一、第二种人变成第三种人。
那企业如何做利益分配的怎么做才是科学的:
利益分配的两大原则:一是多元化,给员工创造更多获得收入的机会;二是直接性,对员工有员工有价值表现直接进行定价与利益分配。
例如:某连锁企业真实案例,店长的工资 变化(见下表)
以前 | 现在 | ||
工资构成 | 工资标准(或平均金额) | 工资构成 | 工资标准(或平均金额) |
基本工资 | 1300元(按当地最低工资) | 基本工资 | 1300元(同左) |
岗位工资 | 2200(按门店等级) | 销售工资 | 1000-1500元(销售比率) |
绩效工资 | 500元(按行为考核,以扣为主) | 毛利工资 | 800-1300元(毛利比率) |
月度目标激励 | 200-300元(每月) | 费用工资 | 300-400元(费用目标管控) |
季度目标奖励 | 300-500元(每季) | 门店服务 | 300-400元(顾客满意度与投诉) |
年终奖 | 4000元(双薪) | 员工培训 | 200-300元(月培训时) |
综合行为考核 | 200-300(面店管理) | ||
月度目标激励 | 300-500(每月) | ||
季度利润奖励 | 500-800元(每季) | ||
年度排名奖励 | 4000-8000元(年度考核) | ||
面店利润股 | 3000-9000元(与年利润挂钩) | ||
平均实际年薪 | 55600元 | 平均实际年薪 | 69500元(不计面店利润股) |
实际结果对比分析:
店长年收入增长25%,增长额13900元,但单店年销售增长30%,增长额65万元,净增长利润29万元
由于对员工的培训、顾客服务管理的强化,员工年流失率由60%下降至45%,重要顾客平均消费额度上升了35%,新客户增长率26%
参考设计方式:
李太林导师创新薪酬全绩效KSF设计模式思维
KSF设计原理:
1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。价值分解、薪酬分块”原理,与员工进行价值交易。
3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。
月度绩效利益驱动:
每月通过薪酬激励中高层管理者
根据”结果导向、数据说话、效果付费'的原则,给中高层员工找到对应的价值和结果,薪酬与绩效进行交易;
详细操作
1、将岗位原工资分解到核心K指标上;
2、每个K指标从数据分析找到平衡点;
3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;
4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;
5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;
6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。
薪酬模式的多次分配:
第一次分配:根据公司个人或产值创造结果直接分配到个人
第二次分配:以业绩为导向,将产值、业绩预算分配到经营单位或职能部门
第三次分配:从经营单位或职能部门分配到个人
第四次分配:根据各种标准对部门或岗位进行奖励
第五次分配:以毛利、利润为基础进行奖励性分配。
第六次分配:以利润为导向进行投资性分配
第七次分配:以未来价值、长期薪酬进行设计分配
等等
其中,第一次分配、最后一次分配很特别,操作层的员工更关注前端的分配,而高层管理者更关注后端分配,第一次分配要体现直接性,最后一次分配要体现事业分享、合作共赢!!
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