在公司管理层中很多是复合型管理人才
公司现任的总经理、总监大部分都是10-20年前从基层做起的，那时的系统还不完善，没有很多部门的支持，所有的事情几乎都要亲自干。做销售的要兼顾运输司机、搬运工、理货员、维修工。做市场的根本没有执行公司，市场活动从计划到实施完全靠自己，先出脑力再出体力。他们还轮转过很多部门。虽然辛苦但确实学习掌握了各项知识和技能，对公司有一个全面系统的了解和体会。这些现实情况把他们造就成了复合型人才。
一线员工还有机会成为复合型人才吗？
目前公司在系统能力上有了极大的提高，功能越分越细，部门协作越做越好。员工在一个细分的岗位上，只需要做好本职工作，其他相关工作都是由其他部门协同配合的。这样的员工在能力发展上是否弱化了呢？
其实公司需要注意两个方面：1、是否能招聘到有发展和培养潜质的人。2、是否有良好的职业发展路径供人才发展。
KA复合型人才：指具备重点客户管理主要功能的人才，即可以建立系统、具备长期规划能力，同时管理客户服务团队和KA销售团队。兼顾市场计划与门店执行等。是KA管理的全才和通才。在KA关键岗位上必须是复合型人才。
本文就KA复合型人才分享一下观点。
1、全国KA组织：
全国层面对接客户总部。所以能力以规划、计划、报告演讲能力为主。而销售能力、门店执行能力，尤其是以月度销量达成能力相对弱化。
全国层面针对TOP客户，以客户系统管理为主，区域管理相对弱化。
2、省级KA组织
省级针对客户区域部门和门店。根据职责分为两个层级:
第一层KA管理部门,是省级的总部，对系统规划能力要求高。兼顾客户系统和区域双重管理。对销售能力和门店执行能力是硬性要求。
第二层，KA销售，对销售能力和门店执行要求高。其他能力相对弱化。
由于职责分工的需要，每个岗位能力有差异。KA人员需要根据个人意愿结合岗位需要做好职业生涯规划。
在招聘时，岗位相关能力匹配是做判断的重要依据。
“你是做什么的？”“我是做KA的！” 如果你在招聘时听到这种回答，你需要了解他具体做过KA哪些方面的工作，结合上述职责分工就能初步了解其能力状况如何。进而判断其是否能符合你招聘岗位的需要。
例如，一个负责全国的客户经理是否可以担当省级KA部门经理呢？ 可能但不一定。这要看他的经历与经验是否与省级要求匹配。一个省级KA部门领导，首先要求并不是客户计划、报告演讲能力，而是先要达成月度销量目标和执行指标。这是要“先生存再发展”。
这里仅简单举例，而实际操作比这要复杂得多。
成为KA复合型人才需要关注以下几个方面：
1、做好职业生涯规划
首先要了解熟悉公司职业生涯规划，知道自己现在位置，未来去到哪里，下一步到哪里。可以通过人力资源部进一步了解。
2、补齐自身不足，做好岗位轮换
在第一条基础上，根据各项岗位要求，知道自己缺哪些能力，通过培训和岗位历练补充差距。
3、不断学习，避免岗位惰性
KA工作是需要终身学习的岗位。除了上述多种岗位分工和相关能力以外，零售行业持续发展也需要我们不断学习。
KA岗位挑战很多，当你在一个岗位上好不容易把各方理顺，如果没有职业生涯规划，很容易在一个岗位上停滞不前，进而容易产生岗位惰性。
总之，对公司而言，KA复合型人才是公司关键人才，他们人数不多但可以帮助公司建立系统、提升团队能力、达成公司五项指标（销量、份额、利润、执行、服务）。对个人而言，通过公司职业生涯规划及自身修炼逐步成为复合型人才，实现个人价值。
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