重剑无锋，“道”篇----经营逻辑jy9000019
（续）
“对我们来说，物流距离不是用公里来衡量的，而是用时间来衡量的”！这句话是谁说的？呵呵。
对，是一名ZARA佚名经理人讲的。
讲三个小故事，说说这三个品牌是如何对待仓库建设及物流运作的。
故事一：
5年前（约2011年间），我们一位老友曾经考察过H&M位于西上海国际物流城内的仓库。当时，H&M在国内的销售规模约在20-40亿之间，它们在上海总部的仓库居然仅有6000平方米，两间各3000平米（对照一下当时的美邦仓库的规模，美邦当时营收快过百亿，8大中心仓库的面积加起来估计得有大几十万平方）。
H&M两间仓库是这样定位的，一间3000平米的配送仓；一间3000平米的储存仓。配送仓24小时运作，实行8小时制3班倒，所有的配送员工都是年轻的女性员工（这些员工都是劳务外包性质）；储存仓实行5天8小时工作制。配送仓是永不止息的货品中转中心，会根据订单数据将全国各个区域的货品准确配出；储存仓则将部分需要短暂停留的货品做储存。
在仓库的外围，永远停留着两列车队，一列送进车队、一列送出车队。
白天工作时间，送进车队会有条不紊的将货品按时、准时送到，确保货品到达后搬运至配送仓还是储存仓。晚上工作时间，送进车队所运货品都是需要当天配送出去的。
送出车队会根据装运货品的目的地，准时发出。
这个小故事，有哪些信息颠覆了大家的原有认知……
图片来源：搜狐焦点网
故事二：
再说快时尚之首的ZARA。2003年时，ZARA的全球销售已有数百亿人民币，当年ZARA在西班牙首都马德里东北方的萨拉戈萨市建成了一座占地面积12万平米的超现代物流中心，据传国内有很多服装同行的老板们都到现场参观过。巧的是，我们认识的另一位老友也到过现场。
在这间12万方的巨型仓库内，配备当时世界上最先进的配送设备、管理系统及镭射条码读取工具。
他们是怎么运作的呢？
ZARA公司规定，所有零售店必须每周两次下单订货，比如像西班牙和南欧的分店必须在每周三下午三点之前和周六下午六点之前下订单；其他地方必须每周二下午三点和每周四（五）下午六点之前将订单发出。这样分配为了形成一套秩序，毕竟过程越干净、分配越快速，就好像蛋糕店周一送奶油蛋糕给A家、周二送榛子泡芙给B家、周三送老婆饼给C家一样，思路清晰、过程明了、流程标准。从生产、加工、分配、运送，流程非常紧凑、时间极短，这种做法，可以避免各种货物在总部长久停留，或者囤积在各级仓库。
在这个巨型仓库之前，ZARA还有一个大型仓库位于拉科鲁尼亚，它们都位于跟水、路、空运输汇聚的地方，一旦分拣工作完成后，卡车可以将封装好的服装以最快的速度运送到海边，或装船、或卡车运输、或空运，这样基本上24小时都能运到所在的国家或店铺，对于亚洲国家可能再需要8个小时，货品就能到达门店。
神一样的速度！
ZARA的成功绝对不可复制！这句话一定是真的，不信就等后面即将发布的全球首份快时尚大鳄ZARA的深度“案例”，绝对会颠覆所有人的三观（请注意，这里有两个绝对哟）。
图片来源：搜狐焦点网
故事三：
还有UNIQLO。UNIQLO的物流速度之快也是行业的一个奇迹，2016年迅销集团（UNIQLO的母公司）在东京建成了一间未来型物流中心，来支撑UNIQLO接下来3-5年要将线上销售做到1000亿人民币、线下品牌做到2000亿人民币的规模！呵呵，实在不敢想象！这对仓库运行效率的要求可不是开玩笑的。
悄悄告诉你，ZARA与UNIQLO两个品牌在生产制造与物流配送领域的能力已经做得不比丰田公司差了（具体细节，在已经发布的UNIQLO深度“案例”中有详解）。
三个小故事，无非是要告诉我们，它们建仓库的理念：第一是为了商品的集中分配；第二是为了商品的快速分配；第三是为了准确分配。只有这样，才能支撑这些超级品牌的发长。
对太平鸟、江南布衣们而言，在后仓库的建设理念上，一定要先配送再储存。因为，就服装企业的运行效率，最难、也是最重要的当然是商品的运行效率。商品的运行效率专业性非常强，需要强大的IT系统与数据运算能力、和简单的操作流程。
国内也有一些公司（包括一些非服装行业的，像上海医药集团等）把仓库建设的看似很现代，配备什么各种抓手呀、履带传输呀，和大部分服装企业一样，都是属于面子工程，实际成效如何真的是“冷暖自知”。
小小顺序之差居然影响这么大，是因为顺序的背后其实是整套理念在支撑着所有的行为。
图片来源：个人图书馆网
（未完待续）
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