在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。有人的地方就有江湖，有企业就有绩效。就象业务流程一样，哪怕没有任何一份流程文件，业务流程都不折不扣存在。企业要不要做绩效管理这个命题，实质上只是需不需要用系统的方法和工具、投入相应成本去管理绩效以及管到什么程度。
不同发展阶展、不同规模、不同管理水平及员工素质决定企业如何实施绩效管理。比如，一个小型OEM企业，可能只需要计件考核即可；一个初创研发企业，可能通过项目目标和计划进度来管理绩效即可；而对于一些规模较大，有明确战略规划的企业，可能就需要完整的绩效管理体系来支持战略落地。所以，做与不做？怎么做？需要有清晰规划和科学决策，而不能跟风。
在IPD体系中，有一个专业团队（CDT）会在产品立项之前就将产品包需求研究清楚、把成本目标是多少合适分析清楚、把市场机会有多大调查清楚，以此来确保新产品的市场竞争力。最终形成项目任务书（Charter）交给IPMT进行决策评审后，移交PDT团队进行产品开发。IPMT始终站在投资商的角度来进行评审。
上一文我们分析了如何把客户（指绩效管理体系的客户）问题转化为体系需求并进行分解和分配。根据这些工作的成果，HR大致可以形成绩效管理体系的原始构想，比如这个体系的范围是要涵盖公司全体员工，还是仅针对某些部门；不同部门是否需要有不同绩效管理方法；考核结果需要在哪些方面予以应用等等。形成正式文本（绩效管理体系原始构想报告），用以描述未来的绩效管理体系大概会是一个什么样。
这一步工作看似多余，也许有人会说绩效管理不就是写个制度，设计好各个部门/岗位的绩效指标和目标值，然后就可以实施了。从产品开发的角度说，很多企业绩效管理失败正是缺乏这一部分工作造成。
我有一个很好的案例来说明，曾经，在一次培训时，有一个客户（做充电宝）问了一个问题：我们公司按照把产品做到极致的思维，选用了最好的原材料，业界最好的工艺，产品开发完成后，品质、性能等各方面都非常优秀，就是销售业绩一直上不去。我问他：你们产品价格是多少？他说：600多。但市场上充电宝价格一般也就两三百元。这就是典型的研发部产品，在开发前期没有对成本目标、市场价格定位等进行分析评估，一味追求产品的完美。
同样，绩效管理体系这个产品，缺少前期规划也会产生各种各样的问题。比如，按绩效管理流程，考核之后需要上下级之间进行绩效沟通。那么问题来了，各位可以检讨一下，在绩效考核完成之后，有多少企业的绩效沟通是真正达到了要求，很多企业以一纸表格代替，还有些企业可能连表格都没有，只是给员工一个考核得分。这种情况下，后续的绩效改进又如何完成呢？
回到正题，在绩效管理体系这个产品的开发中，我们可以将公司高管（老板）组成PMT团队，由HR牵头组织核心部门代表（部门经理/主管）组成CDT团队。按以下步骤完成项目任务（Charter）的开发以及决策评审。
1、HR完成《绩效管理体系原始构想报告》后，组织CDT内部讨论，首先在团队内部就绩效管理体系雏形达成一致意见，然后优化《绩效管理体系原始构想报告》。
2、CDT成员就绩效管理体系构想和体系的客户进行交流。为了确保交流得到高质量的输出，CDT要确保和公司高管（老板）、相关部门领导、骨干员工等各个层面进行充分交流。交流完毕后再汇总他们的意见，这个过程也可能对原来的构想有一些否定。但不管是否定也好，肯定也好，绩效管理体系构想肯定会更清晰化，或者完全不一样。这样的交流可能需要多次。随着交流一轮一轮的进行，对于绩效管理体系架构和功能的描述将越来越清晰。最后，形成正式《绩效管理体系构想报告》。
3、HR根据《绩效管理体系构想报告》编制《项目任务书》。任务书至少包含以下内容：
4W＋2H（Why/What/When/Who + How/How much)，
Why，绩效体系的价值，以下问题：
绩效管理体系覆盖范围、能为公司带来什么价值、为客户（覆盖范围内的组织与个人）带来什么价值？
是否能支持公司战略（或经营计划）？
是否能够给公司带来收益（效率、效益、能力等）？
如果不做绩效管理，对公司会有什么影响？
What，绩效体系构想，要做成什么样？
可直接引用正式《绩效管理体系构想报告》。
When，产品关键里程碑。
什么时间推出？讲清楚预计推出的时间和对客户（覆盖范围内的组织与个人）承诺的符合度。
具体的项目总体计划。
How，绩效管理体系的可实现性。
给出绩效管理体系关键实现路径策略，确保绩效管理体系可以设计出来，能够取得推行成功。包括技术策略（如具体工具是使用KPI、PBC或是其它）；设计策略，如HR牵头自行设计，或是请第三方咨询机构；推行策略，如是否需要DRYRUN或试点；从而回答以下问题：
目前公司推行绩效管理的环境如何？
推行绩效管理需要哪些能力？是否具备？如果不具备有其它方式可以获取这些能力？
有哪些风险？如何规避？
How much：需要投入多少资源？
Who：PDT（绩效管理体系设计团队）核心小组由哪些人组成？需具备哪些技能？
4、项目任务书制定后，在CDT团队内部进行评审，本次评审是PMT决策评审的预演。CDT团队可邀请相关代表参加。在评审完成内，制作PMT决策评审胶片。
5、汇报胶片
LCDT负责组织团队成员一起将项目任务书转化为汇报胶片。制作胶片的目的是为了提炼重点，向PMT汇报，为PMT决策提供充分信息支持。
6、决策评审
LCDT提前将相关材料发送给PMT成员，各成员需预读，对任务书中有疑问或意见之处以书面方式反馈。
LCDT负责收集PMT成员的反馈意见并汇总，之后组织CDT与PMT就反馈意见进行正式沟通。
正式召开评审会，LCDT讲解胶片及答疑，PMT讨论并决策。
PMT在决策时需要重点关注：
1、确保绩效管理体系成功所必需的资源。
2、批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成。
3、确保绩效管理体系符合公司的业务战略、目标及核心能力提升。
4、明确地做出继续或终止的决策。
千里之行始于足下，绩效管理体系需求以及规划的好坏直接决定绩效管理体系的可实现性，决定了绩效管理是否可以取得成功。准备实施绩效管理的企业老板/HRD，请重视前期的准备工作。
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