作者：曹琳老师
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“我只看最终结果”、“你怎么做我不管，拿结果说话”、“超过目标的奖励，未达到目标者惩罚”......
结果说话！！！
这是前不久发生在我身边的一件事：
XXX下班刚到家门口就开始抱怨：真郁闷，明明不是我的问题，为什么要罚我钱？
事情的经过是这样的：XXX是某琴行的门店店长。每周都会定目标，超出目标有奖励，未达成目标有惩罚。我想，这也是绝大多数公司的一种奖惩制度，按常理来说，并没有什么大问题。
XXX上周定的业绩目标是25K，之所以他定这样的目标是他觉得在一周之内卖掉一架钢琴是完全有把握的。就在上周的最后一天，经过三番五次的谈判，客户终于决定要买单了，这时，他得到了这样的消息：客户想要的那个型号的钢琴已经没货了。他也因此没有达成目标，受到惩罚。他觉得并不是自己的错，是采购部的问题。老板说：没有在规定的时间内完成目标，就该受罚。
到底是谁的什么问题？
在工作中我们发现这样的例子不胜枚举，不论是高层对中层，还是中层对员工，似乎结果导向就是唯一的标准，就是信仰。
标准我不管，结果很重要！
完全竞争的市场化环境下，每一个企业时刻都面临着各种各样的经营压力，若想在商界红海中突破重围，则必须将“结果导向”原则贯穿于整个管理工作中，权责清晰，奖惩分明，所以，讲求工作效率，结果说话，这本身是没有错。然而往往在忽略过程、过于严重的“结果导向”思维下，企业也会因为一时的收益而付出惨痛的代价。当一个组织里的所有人都把实现KPI目标当作天条，那么过程本身就不是那么重要了。正所谓，白猫黑猫抓住老鼠就是好猫。
结果导向的例子时常出现在我们身边。
比如前些年微信营销火热，结果一些不学无术的人，匆匆凑出一本书上架售卖，名曰《7天学会微信营销》，光是讲微信后台的用法就用掉了半本书，当然这并不妨碍这本书会卖的不错，原因你懂的。
从作者的角度讲，短期是赚钱了，然后呢，这个圈子里恐怕要被除名了。
结果导向型思维的最终结果是——你赢下了每一场战役，但你输掉了战争。
诸多实践经验证明，“结果导向”的管理思路确实能在一定程度上帮助提升企业经营效益指标，员工的执行力也相应地获得了提高，这样的结果也许是大家都喜闻乐见的。
过程和结果哪个更重要？
但随着现代企业的完善发展，越来越多管理者也开始从“结果导向”中逐渐看到其天生存在的不足。一味强调结果，不管过程，意味着管理手段是强权的、管理风格是强硬的、管理办法是单一的，纵然短时间之内能看到管理效果，但无形中，有部分员工工作积极性与创造内源力受到损伤，变得被动、麻木，只知一味服从而缺乏创造力；有部分员工谙熟领导忽略过程只看结果的心境，变得急功近利、投机取巧，虽然表面上看战绩显赫，实则暗藏危机，也许会成为后续管理与经营持续性的一道硬伤；有部分员工感觉自己不被尊重，只是一颗配合机构体系运转的螺丝钉，意兴阑珊，心生去意。
什么才算是卓越团队？
开始便要全心注重结果
这是第一步也是最重要的一步。首先，要定一个目标，在什么时间达成什么结果。只有这样，一开始才会清楚需要提高什么或者需要变革什么。全心注重结果的其中一方面就是要把结果置于其他任何事情之上，当然，不能违背组织的道德标准和价值观念。
承担起个人职责，并对团队结果担负全责
优秀的领导者会对任何表现不足之处以及所犯的所有错误担负全部责任。由于他们愿意为团队的表现担负全责，因此他们不是那种冷静的旁观者。当事情进展得十分顺利时，他们应该赞扬他们的下属，并将团队的出色表现和取得的优秀结果归功于他们。
清晰明确地向团队成员阐述期望和目标
清晰的目标通常是崇高的并且富有挑战性的，领导者在决定所追求的目标时，一定要定高目标。有意义的事情充满挑战，却能使人们竭尽所能，并激励人们前行。但是，再崇高的事情也必须要转化为具体并可度量的结果；否则，目标仍然是虚幻的梦想和不切实际的愿望，而非实实在在的结果。
为改善结果而下决心付出一些努力
明确哪些事情只有领导者才能做，并且保证按时做好，正是领导者特别是以结果为导向的领导者的职责所在。
以结果作为领导力的评判标准
那种“命令和控制”型的管理实践也必将被终止，而逐渐偏向于“交流和承诺”，这就要求雇员的高度参与。扁平化的以及更低层次的组织比起高度官僚化的组织更能吸引具有创业精神的人才，更能达到更高的业绩水平。
抓住机遇，就会成功！
抓住机遇，并参与能够帮助你的拓展活动
领导者一定要有针对性地参加一些能让成员在成长中受益的活动，那么记住以下原则：
选择一些研究透彻的并站得住脚的、实在的、有用的内容。·
选择与工作相关的活动，例如行动学习项目。
选择个性化的、量身定做的领导能力拓展活动。
选择主动参与而不是被动接受的活动。
选择连续的或在时间上分次进行的活动，而不是单项活动。
选择那些能够现学现用的活动。
选择结果可被衡量的活动，让参加者看到学习的效果和运用的结果。
保证每项拓展活动都与明确的结果联系在一起。
人岗匹配，优势互补
全面了解并充分发挥团队成员的能力，为其提供发展机会
清楚了解每个成员的优势和短板，进行合理的分工协作，达到优势互补。
在各个领域进行尝试和创新
大胆地去尝试和变革创新，才会有意外的惊喜，切记不要死板固守。多听取他人意见或建议利于团队发展。
用正确的标准衡量，并不断提升标准
结果很重要，并且结果一定要得到衡量。 领导者应该定期亲自核算评判系统上的数据。只要真正深入研究这些数字，并能了解数字背后的意义，领导者就会从中获益。
不断采取行动，改善结果
领导者关注实现结果的机会。大型组织颁布了许多有关禁止事项的条条框框，如果把这些精力用在如何扩大员工的行动自由方面，组织的生产力不知会提高多少。如果员工有充分的理由保证变革不会对他人产生负面影响，我们就应该鼓励有好想法的人放手去做。
加快团队发展的步伐和节奏
领导者加快团队做事步伐的最具挑战的做法就是将团队完成任务的时间缩减三分之一或一半。这样会迫使每个人改变做事的心态。人们不会再自问“我怎么才能做得更好一点？”，而是开始询问“我们为什么做这个？这个是必要的吗？”这样的问题。虽然不能一概而论，但是对大多数组织的活动来说，真正加快活动步伐就需要去掉一个或多个任务环节。
思路和方法
从组织中其他人那里寻求思路
下面的这些问题一般来说能引导出有价值的评价，尤其是来自组织内部或外部顾客的评价。
对您来说，我们现在取得的结果是您想要的吗？
如果不是，那么您想接受什么样的结果？
对您来说，我们的任务是否完成得及时？
我们任务完成的质量是否合格？
您是否知道提高我们效率和生产率的办法？
您有什么建议能让我们更好地满足您的需求？
对于现在还没做的事情，我们应该如何开始？
让人知道你成为领导者的动机是取得积极结果，而非出于私利
以结果为导向的领导者决不能让自己的下属或同事形成一种肤浅、自私或者具有政治动机的品质。想成为一名领导者的正确动机应该是：希望看见值得做的事情最终能取得好的结果。
成为表达组织价值观的榜样
绝大多数领导者被选中是因为他们最能代表团队的价值取向。领导者履职之后，他们的行为举止必须成为组织内每个人的榜样。
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