团队应该拥有的九个角色来自笔记侠00:0006:22
读书笔记·团队管理
本文新鲜度：★★★★ 口感：美式不加糖
笔记君邀您，先思考：
带团队，你是否了解成员各角色的优势？
找工作，你是否明白自身优势点？
常见的团队角色认知误区有哪些？
根据贝尔宾团队角色理论，一支结构合理的团队应该拥有九个团队角色，即：鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议者和专家，这九个团队角色在团队中起着互为补充但同样重要的作用。
没有完美的个人，但有完美的团队。每个管理者的首要职责，就是实现团队成果最大化。
一、阿波罗综合征：高智商的诅咒
阿波罗团队全部由智力测试中得高分的成员组成，这种智库型方法（think-tank approach） 表面看是最理想的，但事与愿违，“阿波罗”团队的业绩一般总是最后一名。
“阿波罗”团队的特点：高度竞争、互相诋毁、互相挑剔，最终毁掉了团队的成果。团队难以管理，容易陷入非建设性的争论，以至于很难做出决策。团队成员按照自己的喜好各行其是，不关注、不考虑伙伴们的想法。团队无法展开协作，个人的努力和闪光点也被无视了。
有的“阿波罗”团队的行为模式有时虽与上述典型做法不同，比如，“阿波罗”团队成员因为听说过或者意识到典型“阿波罗”做法的危害，刻意避免陷入智力上的对立和个人英雄主义，其行为又走向另一个极端，显得过分尊重别人的建议，甚至不太愿意承认存在矛盾。
这种行为上的过度妥协，好比先有对立，然后又忽略对立的立场，目的仅仅是为了让气氛融洽些。结果导致没有人知道如何采纳成员的贡献，以及要达到什么样的目标。
二、同质化团队
同质化团队由性格特质相似的成员组成，即由单一性格的人组成的“纯团队”。同质化团队形成的主要原因有二：
一是，性格稳重、温和的经理很可能把稳重和温和作为核心要素，而智力超群、充满创意的经理人则认为，像自己这样的人才是公司有效运作的核心，我们把这种倾向称为“克隆文化”。
二是，从企业文化方面来说，任何一个用人单位倾向于偏好某一性格类型的人。特定类型的行为在一个单位可能会赢得接纳与欣赏，在其他单位则可能会受到排挤，最终导致可选的团队角色变得越来越有限。
同质化团队的成与败
| 团队类型 | 表现特征 | 业绩 |
| 稳重外向型团队 | 一团和气；喜欢合作；方式多样；善用资源；但有过分乐天派和懒散的倾向。 | 整体不错，成员间相互依赖性强。 |
| 焦虑外向型团队 | 富有活力，有企业家精神；善于把握机会；会有建设性争吵；注意力容易分散，有时会偏离目标。 | 在迅速变化的环境中表现优异，但在其他情况下不太可靠。 |
| 稳重内向型团队 | 擅长规划；组织能力强，但动作缓慢，容易忽视出现的新因素。 | 通常表现平平。 |
| 焦虑内向型团队 | 能够有好点子，但往往过于专注；团队整体缺乏凝聚力。 | 通常表现较差。 |
完全把某一性格类型的人放在一起组成团队，会引发极端的行为和效果。一般来说，完全由外向型的人组成的团队，要比完全由内向的人组成的团队成功几率更高。每个团队既有自己的优势，也有无法克服的问题。
在实验中，“稳重外向型”团队是上述四种类型里最成功的，较之其他团队，“稳重外向型”团队的“提议”最多，“反对”最少，而“评论”最多，擅长进行内部和外部沟通。内部的运营模式一是大量的合作，二是团队成员更直接担责。善于利用外部资源是其最重要的能力。
1
执行者
执行者特质：很有纪律性，喜欢通过有组织的方式，迅速处理工作。
一方面他说到做到，充分意识到自己对外界的责任；另一方面，他们对自我有清晰的认识，这赋予了他们一定的自控能力。
不惧困难，讲求实际，值得信赖，宽以待人。比较保守，对现有的条件和看待事物的方式都持尊重态度。认同团队，只要自己的工作有利于团队的追求和使命，就会寻找工作目标，并欣然接受。
执行者的特质，是公司通用的能力，他们不仅满足了体制的需求，同时自身也得到了成长。
所有成功的团队都有“执行者”这个角色，但纯粹由“执行者”组成的团队却注定是失败的。因为众多“执行者”组成的团队，有组织，很努力，但是缺乏真正的创意和灵活性。
三、有创造力的团队
需要注意两点：
一是点子数量多并不代表质量好，我们需要真正富有创造力的人。我们鼓励团队成员进行“创造性思考”，从而产生许多的点子，真正好的建议往往会被淹没在一大堆相互矛盾的观点之中，这其实是对人力资源的一种浪费。
可替代的方案是，引导团队更好地理解和发挥成员的个人才能，就不会产生大量无用的“噪音”，进而避免对所有点子进行甄别。
一个原创的“星星之火”可以引发一系列新思路，而新思路产生过程中，所有成员都可以发挥作用。
二是好建议的产生有一个过程，团队需要对好建议进行演示与合理性评估，最后付诸实施。简单说，天时、地利、人和撞在一起，团队自然会产生创造力。
好建议并不见得可以得到好的回应，尤其是当好建议很多的时候。由素质相似成员组成的团队，实际上没有达到强强联手的效果。有创造力的团队，并非只包含富有创造力成员组成的“纯团队”。
2
智多星
团队中最具创造力潜质的核心成员称为“智多星”，也总被看成性格古怪、特立独行的家伙。一个富有创造力的人具备鲜明的个性特征，这些特征属于其性格内涵的一部分，并且不取决于智力。
3
外交家
外交家擅长挖掘资源，把从外界带回来的新思路，发展提升为团队的计划。“智多星”通常独自把事情想透，有时能为团队带来制胜的计划。“外交家”则是把问题翻个底朝天，并且利用优秀的沟通技巧，在意想不到的地方找到宝藏。两种类型的创新者，角色互补。
四、有领导力的团队
选举产生的领导和富有成效的领导根本不是一回事儿。从管理的角度看，选领导只有一个选项：一定要选择有效的领导者。如果一个领导者广受欢迎但工作没有成效，那么团队气氛融洽未必就是明智之举，这样的领导者往往会为了眼前利益而透支未来。
主席与协调者
主席：一个有足够耐心倾听别人建议但又强势到可以去推翻别人建议的人。
成功“主席”的三个主要个性特征：
（a）对人充满信任感。成功的“主席”对旁人完全采纳，不会心怀嫉妒或猜疑。
（b）性格的基本面相当强势，这在某种程度上，对他们接纳别人的特性而言，起到一种平衡的作用。
（c）对目标和目的，一旦承诺就不放弃，具有很强烈的责任感。
成功“主席”的其他个性特征：
（d）性格沉稳，处变不惊
（e）讲求实际，脚踏实地
（f）严于律己
（g）天生热情，感染力强
（h）但同时在与人交往中一般会保持一定的距离
主席需要具备智力、沟通力和控制力。“缺乏和团队接触”、“缺乏控制”，根源在于无法理解各个建议的本质，或是无法理解建议背后的依据，这样的“主席”给人的印象常常是犹疑不决，因为他们不愿意采取任何个人的立场。团队往往会失去方向，导致分歧悬而未决。
与此相反，“主席”力图控制局面，虽能决断，但方式过于简单，总是在找寻迎合大多数人观点的意见，并急于把这样的意见变成决议。“主席”的才干在于知道自己该支持谁、扶植谁。
成功“主席”画像的启示：
团队领导者“主席”的核心特征：知道如何利用资源，能够适应不同的人际关系，同时又可以一直控制局面，在审时度势的同时保持自己的判断力。
越是关键时刻，贡献越突出。当碰到意见分歧，会给人以方向感和目标感。有全局观念。保证所有团队成员发挥所长，而不是考自己完成所有的工作。
个性沉稳，自信而成熟，拥有比较高的情商和责任心。通过对目标和整体动态的良好把握，确保大家可以共同努力。就这样“主席”变成了“协调者”。
4
协调者
协调者能总览全局，明确团队目标，不受任何其他领域要求的限制，可以自由发挥自己的特长。可以最好地发挥自己广阔视野所具备的价值，在完成自己角色时不会和其他领导者发生冲突。任何要职都能展示“协调者”的行为模式。
5
鞭策者
鞭策者喜欢挑战，喜欢争辩，且动不动便持不同意见。不愿意被人和事左右自己的行为，而是根据自己意愿来驱动团队的方向。缺乏耐心，且容易受挫，容易情绪起伏。比较好斗，容易让其他成员产生逆反心理。富有竞争力。喜欢投机而不是兢兢业业，意志坚强，与人交往不会害羞或者胆怯。
鞭策者属于坚强又容易焦虑的外向型人格。在面临问题的复杂性方面（一是待解决问题本身的复杂，二是人际关系的复杂），整个组织惰性和内耗严重，造成工作停滞时，“鞭策者”会大显身手。由“鞭策者”领导的团队有很好的行动力。
“协调者”与“鞭策者”的区别
“协调者”长于有效的计划和协调，善用资源、控制局面。
“鞭策者”富于行动和首创精神，能够推动进展。“鞭策者”天生的驱动力、耐力以及在高压状态下的谈判技能，能够智取竞争对手。但是一旦失利，便不能像沉稳的“协调者”那样大局在握、主次清晰、因而没法给自己留有足够的余地。
三类领导者：“协调者主席”、“鞭策者主席”、“阿波罗主席”的区别
（a）成功的“阿波罗主席”和成功的“协调者主席”都比自己团队成员聪明。
根本差别在于，“阿波罗主席”比较强悍，精于辨别，可以在任何团队内坚持立场，但从不强势；“协调者主席”擅长发挥团队潜力，认识并鼓励发展团队成员各方面的才能，只要这些才能可以帮助团队达成自己的目标。
他们擅于挖掘隐藏于团队个人身上的创造力，着意于追求人才。
（b）“阿波罗主席”有着更多的“鞭策者”的特征，但不是真正的“鞭策者”，他们缺乏“鞭策者”的躁动的欲望去站在前沿带领团队。在猜疑和怀疑主义方面，得分较高，但在强势程度方面稍有下降，且关注的基本面更宽泛。
总结：
“协调者主席”适合平衡的团队。
“鞭策者”适合于自身能力强大到可以出色完成工作却碰到内部或者外部障碍的团队。“阿波罗主席”适合于智库型团队。
6
审议者
“智多星”、“外交家”提出的建议需要由一个逻辑缜密、客观公正的角色去评价，我们称这个角色为“审议者”。
“审议者”是天生的优秀裁判，往往身居战略性岗位。严肃认真，小心谨慎，从不会被热情冲昏头脑。做决定比较慢，凡事喜欢思虑周全。最有价值的是，他们会综合考虑各种因素，做出最敏锐的判断。
最让“审议者”引以为豪的是他们从不犯错。从不炫耀自己的原创精神和想象力。优秀的“审议者”具备让人赞叹的智力水平和决策能力。
在性格上，显得了无生趣，让人厌倦，有时还过分挑剔，缺乏魅力和热情。缺乏进取心，这个看起来明显的弱点隐含着某种力量——有时，进取心会干扰判断力，只有完全没有职业献身精神，才能保持真正的公正。
7
凝聚者
处理棘手的人事局面特别需要圆滑的技巧，而这正式“凝聚者”的强项。
“凝聚者”是团队润滑剂。许多团队内部的危险在于，在许多问题上，大家都希望别人倾听自己的建议，而没留心别人的建议，更不会考虑自己发表建议的同时，别人在这方面可能更有发言权，这个时候团队需要一个角色——“凝聚者”。
凝聚者信任他人，性格敏感，有能力与难以相处的人打交道，对人、人与人之间的合作与沟通有强烈的兴趣，能够把团队目标置于个人利益之上，给团队的精神面貌带来积极影响，很多同仁愿意在他们手下工作。
8
完成者
项目运作的后期，需要收尾和质量控制，这部分工作可以由“完成者”来搞定。
“完成者”是完美主义把关人。如果说“执行者”能够有效完成大量的工作，“完成者”则能够检查其中的纰漏，其动力来自于内心对确保不出差错的渴望。
自相矛盾的是，他们有可能觉得完成一件工作是很困难的事情，因为工作似乎永远都不能可能完美。因此，他们完成工作的方式不是把工作从头到尾看一遍，迅速解决，而是对工作加以润色修饰。
“完成者”具备高度的自控和自律，压力与焦虑都被消化或者内化，勤勉、坚定、务实、高效，从不浪费时间，同时对辉煌所带来的光环却兴趣不大，他们不仅是为了自己追求完美，而是在为团队努力。
关注细节不是小事，对任何一个团队来说，如果有人能不间断地跟进细节，那可是一笔真正的财富。“完成者”会确保所有必要的检测和保障措施都已经完成，真正让产品做好走向市场的准备。
小结：团队之道在于平衡。团队中的有用之人都有自己的特长，既能满足需求，又不和他人的能力相重合。团队需要相互间能够平衡的人，而不是面面俱到的个人。人性的弱点可以得到弥补，大家的长处可以得到最大发挥。
五、决定团队成败的因素
1.士气——与垫底弱相关。
失败或者运气不佳会导致士气低落，但士气低落未必会导致失败和运气不佳。
2.智力——重要因素。
任何一个团队都需要至少有一个聪明人，不管他擅长分析还是擅长创意，否则这个团队一定会碰壁。公司管理团队的整体智力得分如果偏低或者平庸，团队最终取得成功的可能性将大打折扣。
3.负选择——不可忽视的因素。
负选择是指招聘流程之初，为了达到某种预期效果，结果却产生了非预期效果。
4.性格——关键因素。
不同的企业文化会产生不同的企业性格：典型的外向型性格的公司，比较爱交际，视野广阔，擅长跟踪新热点，但后续跟进方面则有些随意；内向型性格的公司，相对自我，不愿意和外界打交道，以相对执着的态度追求自己制定的目标。
管理者过分专注于特定目标，容易产生“协和综合征”（指具有行业领先意义却没有相应产出的大项目）。造成“协和综合征”的原因是风险的不平衡，最重要的是管理团队的不平衡。企业任由某个工程师或营销人员或专业技术人员去随意驾驭整个项目，而忽视了其他必要的技能。
低效团队的特征：
低效团队分为两类：一是企业文化的产物。不成功的团队往往过分强调某种特定的能力或团队角色。二是成员组合不当。团队成员如果担任不合适自己特点的角色，团队也不会成功，尤其是关键岗位缺人，团队无法成功。
人多往往误事；一个人也做不了太多的事；一个人总是被他人掣肘也成不了事。一家企业如果面临这样的处境，倒不必对企业的前景过于悲观。对人员进行重新组合往往会使之大放异彩，造就有效团队。
成功团队的特质：
1.优秀的团队主席。
号召力强、耐性十足，让人信任，知人善用，始终能跟团队中贡献最大的成员互相配合。
2.有一个出色的“智多星”。
富有创造力和聪明才智的人。
3.团队智力水平分布均衡。
4.成员特质分布均衡是拓展团队角色的基础。
成功团队具备更广泛的团队角色有时，不同类型的能力增加了团队实力，同时也在两个或更多成员竞争同一团队角色时，把非建设性的摩擦减少到最低。
5.人岗匹配度。
让成员通过一定形式知道适合自己特点和能力的岗位和角色，是成功团队的标志之一。大家找工作时，主要看是否符合自己的过往经历，但不会在乎以往自己的表现，那么在不太成功的团队中，分配工作的主要依据是，看有没有人声称曾经干过类似的工作。
成功团队会减少在某一个关键岗位上对个人的依赖，除非这个人已经有了表现出色的苗头。为了最大限度减少用错人的风险，采取比较灵活的安排，比如结对子。
6.调整团队成员的不平衡。
小结：
成功团队最重要的特征：
（a）团队关键角色的个人品质和能力都很突出，其余团队成员又具备了多种多样的天赋和个性。这样，不管有什么任务，总能找到合适的人选。
（b）团队会认识到自己的弱点并找出解决办法，进而弥补团队的缺点。
（c）团队角色意识有助于提升团队的业绩。在多元团队里，任何一个弱点都有人能够弥补，而且这个去弥补的人还为此感到心满意足。
这样的角色：需要良好团队合作精神+谦逊+素养。
六、理想的团队规模
1.团队规模越大，要求个体服从集体的无形压力就越大。（ eg. 群众性集会和宗教集会，造成全体与会者意见绝对一致的假象。）
2.团队成员的行为受到体制的影响，变得更为复杂。体制越严密，就越不能容忍成员表达不同意见，对异见的包容度越低。
如果团队不存在体制（强制性的约束），那么成员们不会变得更加成熟和理智；相反，团队规模过于庞大，法不责众的心态，会使得成员的行为变得不计后果。一群没有社会约束的人会成为暴民。
3.大型团队的个体为什么会变得不理智？
因为团队规模过大，使得单个的成员找不到自己的角色，至少暂时削弱了现实人格。
4.一种组织体系是不是有有势，取决于组成这个体系的细胞的性质以及将这些细胞组织起来的方式。
10-11人团队
这个规模的会议，发言机会均等，按顺序发言。这样的安排，听起来容易落实，但每个人大部分时间仍然处于被动状态。10%的时间说话，90%的时间倾听。每个人发言的积极性差别很大，所以结果很难满意。
10-11人的团队适合罗马军队，或者说捕猎、板球、足球运动，但不适合商业实践。
6人团队
对一个需要解决复杂问题的管理团队来说，6人团队规模最核实。6人中，一个担任主席，一个负责财务，一个负责市场，一个负责生产，一个负责管理服务，另外一个负责采购和担任秘书。
这样的职责划分让每个成员都拥有自己的工作领域，避免因职责交叉而引发矛盾。6人团队具备广泛的技术才能和多重团队角色。
4人团队
团队紧密团结，参与感与兴奋度都是6人团队无法比拟的。如果相处得好，所有问题团队都能协调而且积极向上，如果相处得不好，结果就一地鸡毛了。
3人团队
特征：每个成员都负有全局性的责任，可以做出比较稳重的决策，但比较脆弱，最小的变化也可能破坏团队的凝聚力。团队规模缩小的后果是：团队成员个性特征的不确定因素被放大了。3人团队没有给犯错误留下任何空间。
3人团队是团队规模的拐点，团队变得太小经不起日后的挑战。
小结：
1.团队的理想规模取决于各种冲突力量的妥协，一方面，团队有必要扩大规模，全方位引进知识、经验和能力，另一方面，想要排除干扰，最大程度地提高参与度和个人的工作效率，就必须缩小团队的规模。
2.环境因素影响团队规模：
（a）桌子的形状对团队的运作方式有影响。正方形或者接近于正方形桌子旁的人工作起来更像团队中平等的成员。
（b）要考虑会议室的规模与团队规模间的关系。最后是建造一个会议室以适应理想的管理团队，而不是调整管理团队的组成来适应会议室。
七、高效团队成员的特征
定义：很容易根据团队现状找到适合自己的角色并发挥积极作用的人。即可以超越团队角色的局限。
（a）把握时机：知道该什么时候出手。
（b）灵活性。
一个杰出实业家能够在“凝聚者”、“外交家”、“鞭策者”这几种角色间转换。但角色转化是不容易让人信服的，那些有能力迅速转换的人需要向同事发出信号，表明自己当前所扮演的是什么角色。
如：在和同事讨论问题时，脱掉外套，从而释放因为级别和权威所带来的压力和约束感。
同时，如有必要，他可以穿回正式的服装，从而找回自己的角色。比如摘掉眼镜，通过更加亲密的对视，促进人与人之间的沟通；或在即将做出决定的关键时刻，即使没有阅读的需要，通过擦拭眼镜，吸引团队的注意力。
营造高效团队的小窍门：
1.自我约束
知道不能去扮演哪些角色，给他人提供机会，从而让他人可以发展自己的差异化能力。团队成员互帮互助，团队意识才会变强，团队的共同目标才会有保障。给他人留出空间，让团队隐藏的资源得以开发。
2.有意营造角色空缺
营造一个角色空缺，让别人填补。一个人越说自己缺少哪方面的能力，别人就越有可能站出来承担任务。有经验的团队成员会替其他成员打下基础，按照他们各自适合的角色营造出相应的空缺。
3.坚守团队目标
一个团队的成功很大程度上取决于大家能否把团队目标置于个人利益之上。经理人要学会判断团队中每个成员的能力如何与需要完成的任务相匹配，对自己、他人一视同仁。
八、团队设计的五项原则和步骤
团队设计的5项原则：
1.团队成员可以通过两种方式实现团队目标。
一是按照自己的角色职能，发挥自己的专业技术特长；二是具备某种潜在的重要角色素质。
2.团队需要尽力优化职能角色和团队角色间的平衡。
3.团队成员要认识到自己在团队中具备某些角色所需的能力和特长，并相应调整。认识和调整越充分，团队效率提升越高。
4.个人特质决定了团队成员适合某些团队角色，但也限制了其在其他角色上的发挥。
5.只有具备足够全面的各种团队角色，且能够实现有效团队合作的前提下，团队才会最大程度地展示其技术资源。
Tips：
· 大多数团队都是从前任手里接过来的，所以组建理想团队是一项很困难的工作。
· 理清现有团队中缺少哪些团队角色，有助于推动招聘工作。那些不需要磨合就被同化的人，未必是解决团队面临问题的最佳人选。
· 拆分成功的搭档时要谨慎，因为他们的能力是互补的。
· 团队角色的平衡要和工作目标相匹配。
九、常见的团队角色认识误区
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