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去年 12 月，公司安排的一项任务就是制定来年的产品规划，说是要给公司与投资人交代未来的战略方向。当时聚焦赛事，大家讨论到最后，产品规划竟然演变成产品经理的份内之事了。
我挣扎地写完了，可是那份产品规划早被公司束之高阁，最后不了了之。
当时第一次听到这个词，心里一阵嘀咕。规划这事，不是应当自上而下进行吗？由公司 CEO 发起，先从公司大方向入手，然后再细分落实到具体部门，而后是每位负责具体项目的员工。为什么却变成了产品经理的工作职责？
因此，我在最开始的几天内不以为意，将其搁置一旁，准备等到截止日期那天再做。可是好奇心使然，我还是主动搜索了诸多相关学习资料与方法。
翻看了大量资料，我整理了大多数文章对产品规划的定义：产品规划是公司产品方向的纲领性文件，为了统一公司目标，提升团队凝聚力，并保证产品高效运行与发展。
这事说来简单，可最为常见的情形是，你辛辛苦苦搞定了报告，实际结果却南辕北辙，产品随着公司战略目标、竞争环境的变化已然面目全非，年初的报告变成了一种资源浪费，因为团队完全不会按照规划的方向去执行。因而，很多团队谈起产品规划，总会产生敌意，产品经理更是如此，匆匆完成老板的目标，却在执行中越走越远。
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那么，产品规划究竟是否必要？
在我看来，产品规划的核心目的是为了定义清楚团队要做什么以及为什么要做。
这是每个团队的核心诉求，站在公司发展角度来看，首先要解决具有最高商业价值的项目，这是产品带来的商业价值。通常情况下，CEO 会根据战略方向与定位来组织与制定大目标，此时更多是业务结果导向。而站在产品迭代角度来看，产品定位与路线图则是更多地从功能需求角度来实现，此时更多是用户价值导向，两者间需要有一定的平衡与考量。
具体而言，产品规划的作用无外乎以下三个方面：
一是针对产品的愿景和公司的战略进行沟通，让每个人了解未来的公司方向和重心，并在战略与工作间建立清晰的联系。
我一直认为，团队中仅仅具备有能力的人是不够的，团队成员需要对公司的发展方向有深刻的认识与理解，并且他们需要了解团队应该如何为了实现公司更大的目标而作出贡献。作为员工，你可能会说，「产品规划是管理层需要考虑的问题，与我无关」，这样的心态真心不可取。
我以前讲过自己工作的教训，结论就是：
产品规划同样如此，理解产品规划能够鼓励大家从不同角度认真思考，这才是更有利于公司与个人成长的做法。
二是激发大家的积极性和能动性，给予团队成员足够的话语和决策空间。
产品规划能够激发灵感与创意，当我们将具体目标传达到个人，每个人会根据自己对产品的感知与实际结果做出反馈，拥有清晰的目标将促进团队交流与具体执行。毕竟，条条大路通罗马，我们要做的就是在资源有限的情况下做出最优选择。
三是推动产品迭代，适当的产品日期承诺有助于团队聚焦问题并定期回顾。
我们需要做出适当的产品日期承诺，推动业务向前发展，两者是相辅相成的，但需要注意的是，产品规划并非功能列表，我们最好在时间上留有足够的空间。
此外，做出日期承诺的好处在于，我们能够在项目完成后进行复盘，对照当初的产品规划，讨论我们哪些经验可以借鉴，哪些教训可以避免。
常听人说，「我们目前产品就是现在这样，其中有各种各样的原因，现在需要向前走，不能在原地打转。」这话听上去没错，可是我们更应当去反思当初立项的动机与目标，定期的回顾才能理清思绪，从大方向上重新审视。
因而，更好的做法是：
先自上而下，公司管理层确认下一阶段战略目标，然后向具体部门拆解，形成基本的框架，再自下而上进行具体的策略填充。
以上是我通过这一年的工作实战与学习所得出的一些心得。
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回顾去年，我可想不到那么多细节与门道，当时的我更关注执行层面，也就是如何写好一篇产品规划报告，我总结了几个步骤，从行业、竞品、定位、路线等多个维度梳理了自己的产品规划方法论。
再到 12 月份，今天的我再次回顾这份产品规划报告时，内心五味杂陈，一是当初的努力付之东流，二是当初的努力终有回响。
接下来，我会从四个方面来阐述我的产品规划方法论，并附上我的一些真实案例思考：
首先，分析客观基础。
一是行业格局分析，包括市场规模与趋势、人口结构、消费能力、产业图谱等。
行业格局分析十分考验产品经理的信息搜索、行业认知与内容整合能力，这是站在更高的角度去理解公司所在的行业与所处的位置。
行业数据我们可以通过各种官方数据、搜索引擎或是互联网第三方信息渠道来获取，包括艾瑞咨询、易观咨询、36 氪、虎嗅等，通过搜索关键字来了解最新的业内报告，这些渠道基本涵盖了所有细分行业的数据，当然，这里我们需要有一定的批判性思维，对数据获取来源与方式有独立判断能力。
以互联网+体育为例，目前公司所在垂直领域为网球，从属于体育行业。
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