1.发展空间——如何判断发展通道的长短？
针对不同岗位设计发展通道时，岗位价值是衡量的标尺，即人才地图的纵坐标需以岗位价值为标准。
纵坐标的总体度量，自上而下来看，受组织规模的影响，公司的战略导向、业务诉求、竞争环境、资产规模等，从业务触发的角度，皆会影响组织的规模；
自下而上来看，不同岗位及层级的价值差异受其知识技能、职能职责、岗位能力要求等多维度的影响。
受岗位价值驱动，人才地图中不同发展通道（纵坐标）的差异性便突显出来。如下图所示，不同的岗位发展通道级别数量有所不同，也就是发展通道的长度有所不同。
2.发展路径——选择哪种发展通道模式？
考虑到不同类别岗位在工作性质、专业方向、价值领域和价值创造方式的不同，岗位发展通道常分为管理序列和专业序列。目前各行业常见的发展通道模式，可分为以下4种类型：
I型：单一渠道，专业人才上升空间有限。多见于行政事业单位等非营利性组织。
Y型：专业、管理双通道。在初级阶段发展专业技能，高级阶段发展通用管理技能。该类型为复合型、资源型导向，管理岗位具有明显的从业优势。适用于大多数企业。
h型：单一的人才发展通道。较高职级仅设管理线。专业人才成长空间有限。多见于国企或注重层级权威的企业。
H型：多渠道的人才发展通道。专业导向、产品导向，从业人员追求专业精进，管理职位缺乏吸引力。多见于大型综合性专业企业，如华为、腾讯等。
目前行业内大多数企业的职业发展体系都处于h型的阶段，从尊重市场经济规律和企业发展规律的角度，企业更加应该注重在专业通道的拓展上打破传统僵化体系，逐步向Y型过渡以扩展专业人员的晋升渠道，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的人才发展体系。
通过上述横纵坐标的搭接及通道模式的综合考虑，人才地图的架子便已成型。可根据员工不同发展阶段、承担责任大小、能力高低进行分级落位，归位到不同网格区间进行管理。
B企技术条线人才地图如上图所示，此图中包含几大要素：
层级：完整专业序列共设置6个层级，由低到高为专员、主管、经理、总监、资深总监、总师，打开专业人才职业发展天花板，资深类、总师类人员发展通道，可牵引人才精深发展。
等级：专业层级内另行设置初级与高级2个等级。帮助员工在职业发展中的职业转身设置过渡台阶，有助于人才小步快跑。做好角色转变准备，建立可持续、稳定向上的人才发展阶梯。
一类关键岗位：由专业序列岗位转入管理序列岗位“必经之路”的关键岗位，此岗位一般为此专业序列的主要发展岗位，通常需具备专业操盘手能力或专业综合能力。
二类关键岗位：管理序列中由副职升为正职的关键岗位。
员工转岗发展：因为岗位价值的差异，岗位发展通道也不同，针对发展通道受限的个别岗位，需通过自主学习、内部培养、转岗发展实现自我价值提升。
通过以上几大要素组合，可以对员工的职业发展规划出清晰路径：
①典型发展路径：建筑设计专员-建筑设计主管-项目设计经理-区域设计总监-资深设计总监-城市公司技术部经理-平台公司技术管理部副总经理-平台公司技术管理部总经理
②典型发展路径：建筑设计专员-建筑设计主管-项目设计经理-区域设计总监-城市公司技术部副经理-城市公司技术部经理-城市公司副总经理-城市公司总经理
③典型发展路径：建筑设计专员-建筑设计主管-项目设计经理-区域设计总监-资深设计总监-总设计师
④一般发展路径：结构设计专员-结构设计主管-建筑设计主管-项目设计经理（后续发展路径参考典型发展路径示意）
⑤一般发展路径：结构设计专员-结构设计主管-结构设计经理-结构设计总监-资深结构设计总监
其中，典型发展路径一般为本专业一类关键岗位的发展路径，一般发展路径为非一类关键岗位的发展路径。
由上可以看出，关键岗位是此专业人才发展道路上的最核心岗位，其发展通道也更为宽广，同时也是转向管理岗位的重要环节，若员工想要获取更长远的职业发展，则必然需要增强自己的综合复合素质及一线操盘经历。
再者，通过关键岗位的设置，也能给到公司最需要最有价值的岗位更多的平台和机会。
当然，在企业搭建起人才地图管理体系之后，还需对其进行长期的动态维护和更新，特别是在此过程中，由于岗位设置会随着经营或者业务的需求进行调整，则其通道的变化不会一成不变。
例如，在行业“运产销”的整合大趋势下，运营、工程、成本、招采等条线会进行相应的组织整合，所以在组织调整的框架下，相应岗位的职能内容和工作要求也进行了对应的调整，应对其重新进行价值评估，搭建适配岗位变化的新岗位发展通道。如下示意图：
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