我认为激励系统要分周期来看，从短期到中长期，也可以分为基层到中高层，不同的周期和层次的设计，都反映出企业对当下和未来价值的梳理。
那么如何设计企业最顶层的中长效激励模式？
股权也好，合伙人也罢，我都认为它是中长效的模式，合伙人定义在中期的一种激励，而股权我把它设计为长效的激励模式。
对于很多的考核来说，比如传统的KPI还是我们李老师独创的KSF，都是短期的激励模式，但是企业只有短效的激励模式显然是不够的，因为你只有当下的价值，而没有未来的价值。
任正非在创立华为的时候，就已经在做股权的激励，这是很多人都知道的，同样我们从任正非的身上也学到很多，他能够从过去自己独立创造一家公司，到现在只拥有华为百分之一点四二的股份，不断稀释他的股份，但是不断的让企业蛋糕越做越大，让华为这样一个没有上市的民营企业能够走出国门，成为最顶尖的高科技的企业。
再看看马云，马云的创业就不是一个人在做，他创业的时候带着很多股东一起，从而推动了阿里巴巴能够在十五年的时间成为中国最大的电商平台，而马云本人也一度成为中国的首富，这也是创客的传奇。
股权激励或者股权的设计，成功的经验告诉我们，股权激励确实能带来很大的价值，有很多企业做股权激励，并没有实现他们的目标。比如让员工买了或者送了股份给他，但是好像没我们预期的好，员工得到了股份，只想坐享其成，或者只想去分配企业的蛋糕，企业做不下去以后他们要求退股。
很多企业家也在思考，股权激励到底能不能给企业带来想要的成果？其实我们永远要区分三个东西。
第一叫股权设计，第二叫股权激励，第三叫合伙人模式，股权的设计它是没有激励价值的，它只是我们对公司的治理结构，对吸纳企业的人才或者资金，企业未来战略布局做出安排，这叫股权的设计。
而股权激励是如何让员工成为企业的所有者，我们叫主人翁，来支持企业共同的发展，而合伙人定位在我们对员工的经营能力和经营权的分配，激励员工从管理者转变为经营者。
所以你会发现首先定位好以后，才知道到底做的是什么，如果你做股权设计，你想让它发挥激励的价值，当然就达不到你的预期。
很多企业在员工购买企业的股份之后，我认为它仅仅是股的设计，就是设计让员工成为主人翁，然后来分享公司的经营成果，但是他并没有带有很强烈的推动力和激励效益。
过去我一直认为日本人是靠精神去支持整个国家的发展，支持民族的繁荣。我研究了日本很多大型企业以后，我才发现日本人不光只靠精神。
他们的利益驱动也做得非常好，日本的企业家是非常有格局的企业家，包括稻盛和夫、盛田昭夫，还有松下幸之助以及本田中一郎，这些都是响当当的企业家，这几位他们的财富或家族的财富貌似没有排在世界的前列，但是他们做的企业都是世界级的大企业，他们创造的财富在某种程度上来讲远远超过了李嘉诚，可是他们作为创始人或者他们的家族都没有李嘉诚有钱，原因是什么？
原因很简单，就是因为日本的这些大企业家，把企业赚的钱都分给了员工，比如松下还是索尼，他们把企业百分之七十的利润都分配给员工，所以你会发现日本的员工，他们在一家企业可以子子孙孙，在一家企业工作，不会离开这家企业，无论这家企业出现什么样问题。
除非真正破产，如果没有破产，企业还在经营，这些人是不会离开企业的，因为在这家企业赚钱的时候，盈利的时候，他们把利润跟员工分享，而这家企业在经营低谷的时候，甚至出现危机的时候，他们也不会谋求离开这家企业。
因为他们有一种精神，当然背后也有利益，利益和精神之间关联性是过去企业赚钱，把利益分给我，我对企业一份感恩，对企业的一种尊重，一种认可和归属。当企业不赚钱亏损的时候发不出工资或者没有奖金，我也不会谋求离开这家企业，这就是一种精神和利益之间融为一体的概念。
所以今天我们中国的企业，不说拿出百分之七十的利润分给员工，很多企业有拿出百分之二十，三十来分给员工吗？
大数据现实中国的企业，寿命是很短的，中国企业的平均寿命只有2.9年，因为很多企业实际上都是夫妻档，家族式在经营。
美国有一个著名的企业叫沃尔玛，沃尔玛的家族很有钱，但他们不参与企业的经营，都是请职业经理人，请了职业经理人，职业经理人可能在企业拥有股份，这就是合伙人的概念。家族在控制一家企业，拥有这家企业很多的股份，但是他的经营者，高管们也是企业的小股东。
他们在参与企业经营，甚至主导企业的经营，可是这些小股东们也拥有的极大的经营权，在分享企业经营成果背后，也分享经营的利益。这就是合伙人和所有者之间的关联性。
无论你用什么模式，你都要告诉自己，我可以用家族来控制企业，但是我不可以用家族来经营这家企业，这一定要搞清楚。
但是很多的企业不是这样，家族控制企业、家族经营企业、家族管理企业，甚至家族还在操作企业的很多东西，这样的企业寿命一定会遇到影响，因为除了家族人在用心用力的经营，很多管理者是无法和企业一起融合的，最终变成家族只靠自己的单一薄弱的力量，来维持企业的发展。
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