很多企业的管理层拿的是固定工资，或者采用年薪的方法进行设计，考核可能用的是KPI或传统评分等方法，甚至没有做绩效考核。毋庸置疑，管理层是企业关键的人群，也是核心的骨干人才，他们贡献最大价值的时候，才是企业获取最好收益的时候。
如果管理层没有全力以赴，对企业的经营是有巨大影响的，在前面的文章写了KSF和KPI的一切区别，从这篇起写讲一讲KSF如何定义和设计。
首先要理解什么叫KSF，基本定义就是基于人本增值的加薪方案，既然是基本人本增值，它必须要促进员工不断的提升价值，从而才能实现价值的最大化，同时它又对加薪做了一个定义，现在的中国都是处在加薪的通道，必须要想尽一切方法为员工加薪，KSF不为过去加薪，不为未来加薪，也不为员工的表现加薪，不是为了考核而考核，它是为了结果，为了效果，为了增值。
KSF是活在当下的每个月，他的贡献比过去大了，都能够得到反应，在薪酬上能得到更好的薪酬，KSF对中小企业来讲，有着无与伦比的价值，因为它是一套解决企业薪酬绩效设计的方案，同时又是倒推企业做全方位的利益分配变革的推动器，同时也是全方面的让企业产生更好的绩效，让员工为结果而努力的体系和系统。
所以KSF让企业全方面优化和改善，解决了关键人才的价值，解决企业绩效的问题，它不像传统的模式，只关注所谓的过程，或局部的结果，而是关注公司整体绩效的改善和优化。
KSF有三点，第一、将员工要的薪酬和绩效进行高度的融合，所以把它叫薪酬全绩效模式，KSF首先做到帮员工的价值和企业的绩效高度融合。
第二、不断地促进员工的增值，当员工的价值增长了，企业才能通过价值增长去抵消员工薪酬增加的过程。
第三、KSF也叫关键成功因子，过去企业的成功依赖的是老板的勤劳智慧、资源能力，现在我们都知道企业越做越大，企业的竞争越来越激烈，这个时候不能再依靠老板一个人的创造和努力，而是要靠团队。团队当中一定有些关键人才，包括管理层、，经营层的人才，他们的努力和成功也是企业成功重要的标志。
我们强调将关键人才推动他们的成功，或者是帮助他们去成功，关键人才怎么叫成功？一定要找到衡量关键人才成功的一些核心的要素，我们叫K指标，K指标也叫关键成功因子，这些指标做好了，这个管理层的价值职责最大化，他的最大化也是帮助企业成功，所以叫关键成功因子。
KSF设计跟传统的薪酬有很大的区别，拿固定工资的时候，它是刚性的，是窄幅波动，传统薪酬的激励力度并不大，所以产生了利益上的矛盾，另外就是传统的年薪制，忽略了短期激励，到年底才考核，甚至没有考核，还有缺乏动态平衡，很多企业会给员工做底薪+提成。比如底薪高或者提成高等等，底薪+提成缺乏平衡，员工只做业绩和提成，而不关注公司的成本费用，客户的满意度，还有人才的成长，这些是动态平衡的过程，在传统的薪酬和绩效当中都没有得到很好的体现。
变成员工拿着不高的工资，但是老板觉得员工工资比较高，老板觉得定了不高的目标，但是员工依然觉得目标太高，所以他们之间并没有形成利益的共同体，也没有用最好的薪酬和激励模式与方法来帮助员工提升他个人的能量。
然后由内而外的激发员工的原动力，KSF具有这些特点，它推出了很多的亮点，包括从思维到方法到落地。KSF思维是这样的，第一、首先要用宽带、弹性、增值、量化的模式，弹性越大，吸引的力度越大。
第二，量化看得见，摸得着。另外，激励是什么概念，做得好拿得多。
第三，KSF强调高绩效和高薪酬之间的关系，当员工贡献高绩效，老板受益，员工由此获得高薪酬，这叫互利共赢的思维逻辑。如果做了这个结果，就是利益趋同，员工赚到钱，老板可以赚到更多的钱。
KSF强调激励的短期化，现在每个月都在给员工发工资，不是到年底才一次性的发工资，因此，每个月发工资，都能够通过工资的高低起伏弹性激励，让员工展现他的价值，贡献他的能量，不用等到接近年底的时候，公司要考核了，再好好的表现，那个时候已经为时过晚。
一年有十二个月，如果员工月月都很努力，那么今年的结果一定不差，如果员工等到年底的时候才努力，今年的业绩一定好不到哪里去。
最后KSF把员工从管理者变为经营者，管理者仅仅是老板的代理人代言人，而经营者是要独立对自己所负责的项目和结果，这叫经营者。同时，经营者也不只是面对单一的结果。
比如只是看业绩和营业额，要从业绩到客户满意度，再到成本、费用、品质、人才培育等等，这些方方面面的管理者都要关注和重视，这样才能保证企业可持续的经营，动态、平衡的健康良性发展。
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