美国著名学府哈佛大学做过一项关于目标的调查，从学生中抽选了1000人进行长达25年的跟踪，结果发现：
1.成功的两小时：用1小时做一份年度目标与计划，再用1小时想清楚自己要什么，最后你要区分好：你将为此全力以赴，拿到预设的结果，这样你想要的才是真正的目标。
2.成功的两步：第一步开始(想好了就去行动），第二步坚持（不向目标妥协退缩)。
成功特质：既然决定了，就必须完成！
一、共勉：关于目标管理的8条经典语录
1.一日之计在于昨晚。前一天工作结束后，对当日进行总结，并确定下一个工作日的计划。
2.不是现实决定目标，而是目标决定现实。你的未来是由现在的努力与状态决定的。
3.不是成功太慢，而是放弃太快。不要轻言放弃，成功来源于沉淀与坚持。
4.大目标是小目标的结果，小目标是大目标的条件。目标都是不断分解的、一步步达成的。
5.可以修订计划，但不要改变目标。学会敬畏目标，积极为目标优化行动、调整计划。
7.目标就是你未来的现实。目标在哪里，行动就指向哪里，成果就在哪里。
8.制定目标，从未来到现在；达成目标，从现在到未来。
9.厘清目标，迫切行动。人生不能没有目标，有了目标，更不能缺乏为达成目标的有效行动。
二、“目标与目标管理”的区别
有目标，没有目标管理，目标等于0。
很多企业设定了目标，但是没有预算、计划、检视、考核、总结等具体的目标管理措施，做到哪里算哪里，做多少算多少。这样的目标，一般不会有好的结果。即使有还算满意的结果，其实，如果目标管理做到位，完全可以做出更加卓越的成果。
三、“目标与绩效”的关系
首先，目标是绩效管理的核心。没有目标，绩效管理等于0。但是在设立目标时，不少企业常常误认为，设置了“销售额”“毛利”“利润”“成本”“费用”等就是目标。实际上这些都只是财务指标类的目标，而不是整体绩效的目标。绩效是目标达成的保证，是目标分解、切割、下达、细化、形成运行系统的过程。作者/熊老师（inte6198110）
一、目标管理的价值与意义
1.有目标没有管理，这不是目标而是想法。
2.有目标没有计划，这种目标只可能是空想。
3.有目标没有激励，这种目标只是老板自己的想法。
4.有目标但员工不接受，这种目标对员工只是任务。
5.有目标没有行动，这种目标不会有好的成果。
6.有目标没有结果，这种目标只是数据测算。
7.目标是行动的明灯、未来的现实、成功的基石！
二、目标与计划的关系
1.计划是从现在到未来，目标是从未来到现在。
2.目标是靶，计划是箭。
3.做目标要坚持不懈，做计划要不断修正。
4.目标可以理性或感性，计划一定要理性。
5.目标是从团队到个人，计划是从个人到团队。
6.目标需要信念支持，计划需要快速行动。
7.没目标，计划是瞎的；没计划，目标是空的。
三、目标管理的四部曲
1.从员工的角度，厘清目标管理的五个问题：
①我为什么要做这个目标；
②做到这个目标我有什么好处；
③做不到这个目标我有什么坏处；
④我要如何才能做好做到这个目标；
⑤这是我自己的目标吗?
2.重点厘清这个目标是员工的还是公司的。符合以下三种情况的，目标是公司的，员工只在为公司完成任务：作者/熊老师（inte6198110）
①员工认为目标订立过高、基本完不成；
②目标相关的激励性不足，员工做到的好处不大；
③对员工而言，这个目标是压力而非动力，达不到目标、工资会扣很多。
3.目标管理的核心是激励。没有激励的目标只是一组数字或要求，因此要对目标进行多维度的激励。
4.KSF模式与目标管理的关系：
①将目标从公司的转变为员工的。
②员工做得越多拿到的奖励越多。
③从单一的业绩目标到BSC四维目标，实现动态平衡、发展均衡。
④通过平衡点原理，让员工与老板成为利益共同体，员工想达到的目标甚至比老板还高。
四、目标管理与达成为何总是不理想?
1.不切实际：目标定得过高，缺乏数据支持、准确预测。感性成分过多，理性探索太少。
2.强行下达：老板比较霸道、专行，胁迫性地要求员工接受高目标、多目标。
3.激励力度不足：要求高、扣得多、奖得少。
4.只设定物质激励：激励方式单一、粗糙，忽视多元化激励的组合效应。
5.只关注结果，缺乏支持：要结果，不重过程，不给予有效的过程和资源支持。
6.计划、检视不到位：只订目标，不做可支持目标达成的计划和检视。
五、如何实现目标的持续超越?
1.目标设定必须符合SMART原则。
2.目标必须是员工认可的。
当前，企业下达目标常用的三种方式：
①强制设定法：企业以行政文件或指令的方式下达，员工被迫接受。
②大会签约或面谈通知法：企业已经确定目标，只是走走形式，胁迫员工接受。
③菜市场博弈法：讨价还价，你来我往。通过相互妥协达成一个所谓的共识目标。面对这些情况，企业需要调整和改善的方向、方法；
①员工目标与公司目标同步进行。
②提供翔实的经营管理数据。
③为来年制定非常清晰的业务计划和发展规划。
④提出明确、具体的预算计划。
⑤以员工自定目标为基础，结合公司预算目标进行数据与计划层面的论证。
⑥明确目标与激励的紧密关系，相应提升激励力度。
3.目标必须是多层次的。
针对一些重要的指标，例如销售额、毛利额、利润额等，必须设定多个层次的目标，每个层次的目标要有不同的含义与激励价值。多层次的目标管理有利于激发员工的创造力。
4.目标激励必须是多元化的。
目标激励必须做到及时、即时，并扩散到周、月、季、年。而且要根据具体情况，设定从精神、荣誉到福利、物质、利益等各种激励机制。正负激励相结合，目标越高，激励力度越大！
5.目标高低与激励力度必须是匹配的。
如果你让一个员工背100斤的砖，他会找各种理由，表示挑不动，会累死人。但是如果让他背100斤的人民币，结果会怎么样?
如果员工两肩挑的是压力和控制，他一定跑不动，而且还会抗拒和逃避。但如果挑的是自己的利益和梦想，他可能会飞起来！
6.目标必须是计划和检视协同支持。
①日计划、日目标与日清；
②绩效跟踪会—以K目标为导向；
③红绿灯管控；
④承诺文化；
⑤目标绩效责任书；
⑥创新薪酬激励机制；
⑦积分激励系统；
⑧项目、目标奖励制度；
一、SMART:目标管理原则—醒目定律
意义及作用：人们在制定工作目标时，必须参照SMART的五点原则。只有具备SMART化的计划才有良好的可实施性，也才能指导保证计划得以实现。
有SMART的人就会醒目，没有SMART就会变得盲目。
1.S(Specific):具体的、明确的所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。特别注意的是，很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
2.M(Measurable):可衡量的
可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
3.A(Acceptable/Attainable):可接受的/可达到的
目标是要能够被执行人所接受的，也要是可以达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属肯定会产生心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个无法确定。
4.R(Realistic):实际的
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。这可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
S.T(Time-bound):有时限的
目标的时限性就是指完成目标是有时间限制的。管理者在下达任务的时候也应该明确注重完成绩效指标的期限。
二、目标计划之鱼骨图分析法
1.鱼骨图分析法：是一种发现问题“根本原因”的分析方法，又名因果分析法。也可划分为问题型、原因型、对策型鱼骨分析法等几类。
2.使用步骤
①查找要解决的问题；
②把问题写在鱼骨的头上；
③召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
⑥根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
⑥拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；
⑦针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五六个层次（连续问五六个问题）；
⑧当深入到第五六个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
3.绘图过程
①填写鱼头（按为什么不好的方式描述)，画出主骨；
②画出大骨，填写大要因；
③画出中骨、小骨，填写中小要因；
④用特殊符号标识重要因素；
三、BSC平衡记分卡
1.企业发展必须实现全面的、整体的、动态的平衡，短期与长期，经营与管理，老板与员工。
2.BSC包括四个维度：财务、内控、客户、员工学习成长。
3.四个维度中，财务是最终绩效结果，另外三个维度是不可或缺的重要支撑。
4.中高层必须承担整体平衡责任，实现经营与业绩的可持续增长。
5.平衡记分卡是提取指标、分解目标最重要的方法。
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