责任书是企业内部管理的一种方法，不是合同，也不是协议，而是一种责任的再明确，按照文化社会学的观点，仪式具有意识强化功能，签订责任书是一种仪式，在企业文化比较淡薄的企业，他可以促使签订责任书的人增强责任意识，强化自己的有关观念。
签订经营管理绩效考核目标责任书，只是加强管理的一种手段，而不是目的，它可以促进工作落实，但绝不意味着只要签订了责任书，工作就落实了。如果把手段当做目的，用一纸责任书代替艰苦细致的工作落实，只能是对责任制的曲解。责任书之所以一签了之，成为一纸空文，说到底，是作风不实的表现。有的基层干部热衷于搞形式主义、走过场，使抓落实只是停留在嘴上、纸上、会上。然而，不分大事小事，事事都签责任书，反而等于事事不重要，真正重要的工作也就难以引起重视了。要使责任书真正名副其实，必须坚持从实际出发，分清工作的难易程度。同时，签订责任书后一定要履行，上级主管部门要依据责任书进行严格考核，严格奖惩，对未完成任务的要追究责任。唯有这样，才能使责任书的签订起到真正的作用，协助我们更好地开展工作。
表是某企业人力资源部绩效目标管理责任书：
为确保企业20XX年度盈利及管理目标的实现，明确各业务部门的工作目标与职责，经企业管理会议决议，与目标管理责任部门共同商讨管理目标如下：
1：考核内容：（见绩效考核方案）
2：考核计算公式：
心理学家认为人们应在生活中重新引人仪式，让其成为一种有意识的习惯，近年来，仪式重新浮现在我们的视域中。在社会的许多领域，人们已在重新思索仪式对社会性的形成、社会群体的构建以及集体感所起的作用。借助仪式，人们能够克服社会存在的差异，建构社会秩序和共同的归属感，仪式传递情感上的安全感和社会可靠性—在经济、政治和社会不稳定的时代，这一点非常重要。
企业也一样，重视仪式可以形成一种文化的力量，为员工提供导向，它能唤起员工对生命的意义，增加企业的凝聚力。所以，就需要开展像签订目标管理责任书这样提高企业竞争力的活动。
企业目标管理责任书签订仪式，由人力资源部门牵头规划，确定仪式程序，仪式的内容，一般包括参加人员、签订时间、地点、会场布置、横幅、标语，主持人、领导讲话、签订责任书部门代表、宣誓等。
王君是某公司的老员工，大学毕业即加入这家公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理。公司在年初制订了销售计划，较上年度提高了近100%，同时改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励，尽管员工反对声音挺大，但新办法还是从1月开始实施了。
然而一季度过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少，王君认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足，在数次沟通无效后，王君愤然离职，并带走了部分同事和部分客户资源。
从上面案例中发现，王君的离职缘于无效的绩效沟通，因此，绩效沟通是一个系统工程，不仅要将沟通贯穿绩效考核的始终：事前沟通、事中沟通、事后沟通，还要注意沟通的方式、方法。为什么要进行绩效沟通?
绩效沟通是绩效管理的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效目标是水到渠成的事情。
事实上，一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，与员工进行持续地交流，如讨论大家的期望，分享任务的价值和目标的信息，有助于管理者及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持；对员工来讲，能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成良好的绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效也会大幅度提高，于是绩效管理就成了很简单方便的事情。同时，绩效沟通也是一个发现人才、辨别人才的过程，管理者可以根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训和个人职业生涯发展规划。
绩效考核的目的在于通过对员工的考核，提高他们的绩效水平，进而提升整个企业的竞争力。因此，绩效沟通不仅需要谈事（工作)，而且需要谈人(发展）；不仅要谈过去（总结），而且要谈将来（下阶段计划和绩效改进）。同时，绩效沟通是一个全程介入、全程监控的工作，是一个培训和资源支持的过程，是一个达成共识、相互支持的过程，更是一个反馈和激励的过程。
事前沟通主要是事前培训宣贯工作，并预设绩效指标。通过事前培训，能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。
绩效目标的制定应该是多方沟通的结果，而且这种沟通宜采取面谈、交流的方式进行，如岗位目标制订时由中层主管与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程的措施和实现目标所需的资源支持等。
针对目标本身的沟通，上司要向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系、部门目标与员工目标的关系以及完成三项目标的先后逻辑关系。同时，还需要谈到为了达成目标，公司和部门期望员工做什么，怎样做才是正确的，有什么衡量的标准和纠正措施，最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。
事中沟通对于绩效目标的达成至关重要，绩效执行中往往有关键控制点，并且员工在执行过程中会出现种种问题，如果能适时、及时地沟通，帮助员工对遇到的问题给予分析、对员工行为出现的偏差进行纠正，会收到事半功倍的效果。这种沟通可采取正式或非正式沟通，可以是定期或不定期的，也可以采用阶段质询会、汇报或检讨方式等。
绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到员工在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时上司应该及时出现，执导并帮助员工排忧解难。上司应该与员工共同分析问题的原因，是市场环境不好，还是公司资源配置不够，还是个人能力需要提高等，然后再共同提出解决方案。这样做不但帮助员工克服了困难、解决了问题，同时，员工也会感觉到上司能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会怀着感激之心，更积极地投入工作。
员工行为偏差纠正沟通，是要求上司对部属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对员工好的行为和进步也应该及时地赞扬。
要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通、反馈机制一定不可缺失。如果主管与员工不进行事后沟通，员工会有疑虑，我是做得太好了不需要反馈呢，还是太不好了明天就要走人了?
所以，事后沟通可以让员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通果何种途径、方法加以改进或提高。
主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。
双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深人的分析，特别是对没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。
对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制订，通过制订一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持达成共识。
绩效沟通贯穿于绩效目标达成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时，也要对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。
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