为什么不同的组织采取了不同的组织结构？这是因为组织结构的确定和变化会受到许多因素的影响，不同的因素组织导致企业需要选用不同的组织结构。一般而言，影响组织设计的因素有如下五个：环境、战略、技术、组织规模和组织生命周期。
环境不仅是企业制定战略需要考虑的首要因素，也是影响组织设计的重要因素。在通常情况下，置身于稳定的环境中，机械式组织对企业的发展比较有利；而在不确定的环境中，有机式组织由于具备灵活性的特点，则更匹配企业的战略发展目标。
关于如何提高组织对环境的适应性，有如下两个建议：
（1）强调计划，加强对环境变化的预测，从而来减少环境的不确定因素。
（2）通过加强组织间的合作来减少组织自身要素对环境的过度依赖性。
战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的外部环境，在充分利用自身优势、规避劣势的基础上，为求得长期生存与发展而采取的一种竞争与变革行为。
组织战略与组织结构存在着如下约束关系：
（1）组织战略的内容决定了组织结构的形式。
（2）成功实现企业战略目标的前提条件是组织结构的形式与组织战略的内容相匹配。
（3）当组织结构与组织战略不相适应时，将会影响战略发挥既定的作用。
（4）一般而言，组织战略的变化快于组织结构的变化，也就是说，战略具有前导性，而组织结构则具有滞后性。
对很多经营成功的企业的研究发现，如果企业保持在单一行业内发展，集权的组织结构则更有利于企业的成功，而对于实施多角化经营的企业，分权的事业部制结构是更正确的选择。
战略类型与组织结构特征
竞争战略与组织结构特征
技术对组织结构的影响也是毋庸置疑的，管理学家琼·伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。她认为组织结构特征与技术类型存在着如下关系。
组织结构特征与技术类型的关系
组织的规模对组织结构有明显的影响作用，相较于小型组织，大型组织的组织结构专业化程度更高，横向及纵向的分化也更繁复，规则条例也更多。
哈佛商学院教授拉里·克黎那认为，企业随着其成长与所经历的时间的演变，依次进入五个阶段：初创时期、成长阶段、规范阶段、扩张阶段和创新阶段。因此，管理者在设计组织结构时，首先应明确和界定企业处于哪个发展阶段，存在着何种危机，进而建立相应的组织结构，不断突破发展的瓶颈。
1．结构与目标相一致性原则
企业所设计的组织结构必须以实现组织的目标为根本原则。组织的存在是以实现一定的目标为目的的，组织及其每一部分都应该与组织目标相联系，组织结构的设计与调整都应以是否有利于实现组织目标为衡量标准。因此，企业在进行组织设计时，应该以工作为中心设计职务，从而建立机构、配备相关人员。
2．管理幅度与组织层级互动原则
组织层级取决于组织规模和管理幅度，组织层级与组织规模成反比，在组织规模确定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。也就是说，每个管理者直接管辖的下属越多，组织层级就越少。
3．权责对等原则
职权是把组织紧密结合起来的黏合剂，职责是对权力运用的制约，权责对等是组织正常运行的基本保障——有权无责容易产生盲目指挥的后果，有责无权会严重挫伤企业员工的积极性。
4．集权与分权相结合的原则
集权是企业组织生产经营管理权限较多地集中在组织最高层管理者手中，分权则是一种组织的权力分散状态，最高层管理者通过有系统的授权将职权分散开来。职权有三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。
影响组织分权程度的主要因素有：
（1）组织规模的大小。
（2）政策的统一性。
（3）员工的数量和基本素质。
（4）组织的可控性。
（5）组织所处的成长阶段。
对于组织分权程度的大小，可通过如下四条标准来判断：
（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。
（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。
（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。
（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大。
5．合理划分部门原则
合理划分部门也就是所谓的部门化，即指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则如下：
（1）因事设职和因人设职相结合的原则。
（2）分工与协作相结合的原则。
（3）精简高效的部门设计原则。
6．统一指挥原则
统一指挥原则建立在明确的权力系统之上，其基本目的和根本要求是为了保证政令的畅通和效率的提高。为了实现这一原则，组织应注意保持信息通道的畅通，避免出现多头领导和越级指挥的现象。
组织设计是一个动态的工作过程，包括了许多的工作内容，组织设计的背景情况一般有三种：
（1）企业新建时需要进行组织结构设计。
（2）当原有组织结构不再适用于企业的运营发展，或者企业的目标进行了调整时，需要对原有组织结构进行重新评价和设计。
（3）为了适应某些内外的外在的变化，需要对组织结构进行局部的调整和完善。
科学地进行组织设计，要根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好效果。组织设计不是一次性的工作，组织结构不可能保持一成不变，所以一劳永逸的理想并不适应组织设计。完整的组织设计包括如下七步程序：
第一步，确定组织设计的原则
根据企业的战略目标和经营特点，确定组织设计的原则和主要参数。
第二步，进行职能分析和设计
确定各项管理职能及组织的总体结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
第三步，设计组织结构框架
界定管理层次和部门及岗位的责任和权力，用组织系统图表现出来。
第四步，设计沟通方式
设计关于管理控制、信息交流以及综合协调的方式和制度。
第五步，撰写管理规范
主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，定质、定量地配备各级各类管理人员。
第六步，设计组织运行制度
设计部门和人员绩效考核制度，建立精神鼓励和物质奖励制度，出台管理人员培训制度。
第七步，征求反馈并对组织结构图进行修正
根据组织结构运行反馈对各项设计进行必要的修正。
1．直线制
直线制组织结构又称层次制、分级制、金字塔式或传统式组织结构，这是一种最古老的组织结构形式。在直线制组织结构中，职权从最高层开始传递、分解，经由不同的管理层直到组织的最底层。直线制组织结构的特点是：
（1）每一位部门主管只对其直接下属拥有管辖权。
（2）每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即：主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
直线制组织的优点如下：
（1）权力集中，职权和职责十分分明，便于集中管理。
（2）信息沟通简捷方便，有利于组织统一指挥。
直线制组织的缺点如下：
（1）各个部门的主管必须熟悉与本部门业务相关的所有活动，尤其是组织的最高管理者，为了胜任管理的工作，他必须是一位全能管理者。
（2）由于组织没有横向的协调关系，没有职能机构作为最高管理者的助手，很容易使最高管理者出现忙乱的现象。
直线制组织结构适用企业的特点如下：
（1）企业规模不大，员工人数不多。
（2）企业的生产和管理都比较简单。
2．职能制
职能制即职能型组织结构，这种组织结构方式是按照职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的职能部门和管理职务。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既要服从上级领导的指挥，又要听从上级职能部门的命令。
职能制组织结构具有如下特点：
（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，每一个职能部门所开展的业务活动都是为整个组织服务的。
（2）实行直线—参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线管理人员出谋划策，没有权力对下级单位发号施令，而是在业务上起指导、监督和服务的作用。
（3）管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，只有最高领导才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导者身上。
职能制组织结构的优点如下：
（1）组织政策、工作程序和职责规范都十分明确。
（2）垂直型权责结构便于实现较好的工作控制。
（3）在已有的专业化生产上容易进行大规模生产。
（4）能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点。
（5）充分发挥了职能机构的专业管理作用，减轻了直线管理人员的工作负担。
职能制组织结构的缺点如下：
（1）不利于集中领导和统一指挥，导致出现了多头领导的管理弊端。
（2）组织很难建立起完善的责任制，容易出现纪律松弛、生产管理混乱的局面，不利于部门间的沟通合作。
3．直线职能制
直线职能制也被称为生产区域制或直线参谋制，这种组织结构方式以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，职能部门承担着行政主管参谋的角色，整个组织实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的方式。在直线职能制结构下，下级机构既受上级部门的管理，又接受同级职能管理部门的业务指导和监督。美国标准石油公司是采用直线职能制结构的先驱，这种组织结构对于福特公司的成功也功不可没，因为直线职能制结构使福特公司开发出了流水线作业方式，使汽车规模化生产成为现实。
直线职能制组织结构的显著特征是，职能部门所拟订的计划、方案以及有关指令，必须由直线主管批准下达，职能部门参谋只发挥业务指导的作用，并无权直接向相关部门或相关人员下达命令。
直线职能制的优点如下：
（1）结合了直线制和职能制的优点，既能保持统一指挥，也能充分发挥职能部门的参谋作用。
（2）分工细密，责任清楚，实现了管理的专业化，有助于提高管理工作的效率。
（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
直线职能制的缺点如下：
（1）各职能部门之间的横向联系较差，工作容易出现脱节，部门之间容易产生矛盾。
（2）直线职能制建立在高度的“职权分裂”的基础上，而直线部门的目标与职能部门的目标不易统一，因而当涉及需要多个部门合作的事项时，往往难以确定责任的归属。
（3）直线人员与职能参谋人员易于因权力纠纷而出现不和。
（4）不利于企业培养熟悉组织运营全面情况的综合管理人才。
（5）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
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