不能沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度也无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时发现问题，找到解决方案，进而解决问题，提高全体绩效。
沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制订绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见；被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
情景1
主管：月初布置的任务完成了吗？
员工：我需要财务部的支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不配合？
员工：财务部的人说，各部门相关资料没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就无法及时提供所有资料了。
情景2
员工：这回发绩效工资怎么少了？
主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。
员工：我加班加点卖力干，到底哪里没做好？
类似的现象在企业中屡屡发生，究其原因主要是上司和下属、部门与部门之间缺乏有效的沟通。绩效管理是管理者和员工一个双向沟通的过程，只有在沟通过程中才能坦诚互换意见和建议，促成工作目标的实现。
这个过程，我们通常称之为“绩效沟通”。在整个绩效管理中，绩效沟通是核心环节，如果没有沟通，即使目标设定好了也很难完成绩效目标。
刚实行MBO考核的时候也遇到了很大的阻力，支撑它坚持下来的就是充分的沟通。把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。这样每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。
MBO确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，本月又要做什么。这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。
如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的回顾，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成MBO，在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。
例如，我们某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。
MBO之所以能够顺利地推行下去，就是上下时刻保持沟通的结果，从而使员工感觉到“上司能站在我的角度着想”，我有什么想法也愿意主动去交流。作为企业管理者，不仅仅是管理下属，对下属还应有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
绩效沟通是一个相互信任、相互激励的过程，对管理者来说，与员工进行持续的交流，有助于及时了解他们的工作状况，并针对存在的问题进行相应的辅导和指导。同时，对员工本人也是非常有利的，能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。
所以，在整个考核过程中需要全程介入、全程监控，时刻与员工进行沟通，将沟通贯穿绩效考核的始终——事前、事中、事后，并且要注意沟通的方式方法，以便谈话的高效进行。站在绩效管理专业的角度来看，沟通可分为以下3个阶段。
事前沟通的主要任务是，做好事前培训、宣传工作，并预设绩效指标。通过培训和宣传，让全员了解绩效考核基本政策、绩效考核方案和内容。
考核前沟通有利于被考核人从心理上去接受、去重视，有利于执行人员进一步掌握考核方法和技巧，以保证结果的有效实施。而对于企业来讲，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。
事前沟通的内容主要包括3部分。
（1）企业的整体目标与部门目标的关系、部门目标与员工目标的关系，以及完成三项目标的先后逻辑关系。
（2）为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？
（3）目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。
事中沟通对于绩效目标的达成至关重要。这是因为在绩效执行中往往有关键控制点，员工也可能会遇到种种问题，这时上司如果能适时、及时地沟通，指导并帮助员工排忧解难，解决员工遇到的问题，不但能很好地帮助员工克服困难，防止工作出现偏差，也会让员工感觉到领导能与自己同甘共苦，从而更积极地投入工作。
事中沟通的方式也多种多样，可采取正式或非正式沟通；可以是定期或不定期的；也可以采用阶段质询会、汇报或检讨方式等。在一般情况下，常见的沟通方式有以下3大类。
（1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展，反映发现的问题，主要有周报、月报、季报和年报。
（2）一对一正式会谈。能面对面讨论和解决问题，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应注意明确会谈的目的和重点。
（3）定期的会议沟通。定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的资讯。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
考核之后，管理人员应与被考核人就考核结果充分沟通，明确已取得的成果、存在的不足和劣势，以及需要改进的地方。
建立事后沟通的反馈机制，是通过绩效考核促进员工成长的重要一步。同时，也是考核本身的需要。试想一下，员工在被考核后势必会有很多疑虑和不解，或者有自己的意见和建议。如果没有畅通无阻的反馈渠道，事前的考核就失去了意义。事后沟通可以让员工充分了解自己的考核结果，并清楚是如何得到这样结果的，明确自己的优势、不足在哪儿，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。
值得一提的是，在事后沟通前，考核人员要准备充分，详细而深入了解即将沟通的对象是什么情况。同时，要着重听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。最后对确定的原因进一步分析，提出最好的解决办法。
对于完成或超前完成目标任务的员工也要进行分析，例如，是如何顺利完成目标的，采取了什么样的方法，有什么可借鉴的地方。然后将该员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。
绩效沟通贯穿于绩效目标达成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时，也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进、缺一不可的闭环沟通方式。
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