绩效考核作为提升企业竞争力非常有效的工具，越来越受到本土企业的拥趸。关于本土企业实施绩效考核的现状，大概有如下几种情况：
（1）企业根本就没有实施绩效考核——这类企业多为成立不久的中小企业。
（2）企业虽然实施了绩效考核，但却是变了味的绩效考核，比如公司管理者只是凭主观印象给员工打分，绩效考核制度相当地不系统，甚至没有制定绩效考核制度。
（3）企业实施了量化的绩效考核，但在实施的过程中存在很多问题，比如，为了考核而考核、执行不力等。
（4）企业建立了KPI绩效考核体系，但主要关注财务目标。
（5）企业建立了基于平衡计分卡的KPI体系，可以全面衡量企业各个方面的运营和管理。
企业实施绩效考核的情况不一而足，毋庸置疑，企业在引进绩效考核制度之前都存在在非常美好的预想，但是在实际的操作中，绩效考核体系却没有成就企业的预想，原因在于，企业在实施绩效考核的过程中，存在如下几个误区。
绩效考核，乃至绩效管理系统，与企业的战略目标、组织结构和企业文化息息相关，但是很多本土企业在引入和实施绩效考核时仅着眼于绩效考核体系本身，忽略、割裂了绩效考核同企业其他方面的联系，只是为了绩效考核而实施绩效考核。正确地实施绩效考核，企业应该通过绩效考核系统向员工传递出如下的信息：企业的战略目标是什么？应该如何实现这些战略目标？企业最关注的是哪些员工行为？
企业重视并奖励员工的哪些行为？……有效的绩效考核体系必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本照搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。绩效考核只有与企业的发展情况、战略经营目标、价值观、企业文化等方面实现完美匹配，才能成为解决企业绩效问题的一剂良药。
绩效管理是一个逻辑严谨的体系，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个关键环节。然而，很多本土企业仅仅关注绩效考核，而忽略了绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈，使绩效考核难以发挥其战略使命。
绩效管理是一个动态的过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励措施。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要做咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头，更进一步”。
绩效管理的宗旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。例如，某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好的管理。
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核＝打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制订培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，本来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观判断为主，人为因素占很大分量。在西方管理理念引入中国后，企业管理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员（尤其是民营企业的所有者）对中层管理人员执行绩效考核能力的不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。纵观绩效管理理论和实践演化的历史，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍桑试验，一直到管理大师彼得·德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一个企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”、“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预定轨道？管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。
在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意地忽视或被避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。
近年来，平衡计分卡在中国大行其道，受到企业管理者的追捧和青睐。殊不知，平衡计分卡这样先进的绩效管理和衡量工具的运用需要组织其他方面的配合。首先，平衡计分卡是联系企业战略和绩效管理、帮助企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具。通过平衡计分卡，企业可以把组织的目标逐步分解到部门、员工，使个人的目标同部门和组织的整体目标协调一致。所以，应用平衡计分卡的前提条件之一是企业必须有清楚的战略目标。其次，平衡计分卡所包含的衡量指标覆盖四个维度，可达20个之多。因此，企业必须有较好的信息系统支持衡量指标的跟踪和衡量。再次，平衡计分卡理念是在西方绩效管理成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。万丈高楼平地起，其基础工作不能跳过；否则，基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。
人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了1/3。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。西方有句谚语说得好：如果你的狗不叫，你就得自己亲自叫。精明、职业的经理早已意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈和支持工作以及绩效发展做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工要主动要求主管人员给予绩效反馈和绩效支持并同主管分享自己个人的职业发展目标，要求主管人员和公司给予培训等方面的支持。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
绩效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的帮助。在市场经济发达的国家，管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目标管理、平衡计分卡、经济增加值、智力资本显示器（IC monitor）等。
然而，在不少企业中，绩效管理工具使用不当的情况普遍存在，其中最严重的是360度评估。360度评估也称多角度评估，主要是通过上司、下属、同僚、客户等的反馈，克服传统评估工具仅由上司考核下属而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的弱点。360度评估的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内企业中，360度评估结果被应用于同薪酬联系。这样，360度评估的可信度和效度将大打折扣。例如，某民营企业老板在对360度评估有了一知半解后将其引入本企业，对管理层员工进行绩效考核时使用，并同年终奖金挂钩。其结果是被考核员工怨声载道（当然在该企业的独特文化中没有人敢公开提出不同意见），在评估其他部门同事时“留一手”或“使绊子”，造成部门之间不合作甚至敌意和互相拆台。360度评估结果的扭曲可想而知。
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