华为的狼性文化很难被复制。狼性文化是华为企业文化的一部分，企业文化是一家企业的灵魂，无法被复制，只能取长补短，借鉴学习。
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。
华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为把服务好客户作为一切工作的指导方针和价值评价标准。为什么？
因为华为所在的ICT领域，市场最初长期被思科、爱立信、诺基亚、西门子等国外企业所占据。华为逐渐在市场上站稳脚跟，并逐渐超越，凭借的不仅是价格优势和产品品质，更重要的坚持以客户为中心，做好对客户的服务，随时响应客户。
这个过程就是创造价值的过程，通过为客户创造价值，从而为企业带来价值，进而实现员工的价值。所以华为流程变革、组织再造上，都是围绕价值创造开展的。这就使得组织效率不断提高。
为什么是以奋斗者为本？
因为在ICT这个长期被国外企业垄断的领域，强企环伺。想要赢得客户的信任，就需要更好的服务好客户。所以就需要员工以奋斗者的姿态随时来响应和服务客户。
客户的价值得以实现，公司的价值就能实现，自然也能实现员工的价值。
为了实现这种正向的良性循环，华为就需要保障员工的利益，让优秀的、奋斗的员工得到合理的价值回报。所以在华为就形成了狼性文化，但华为狼性文化能够长期稳定发展的基础是，华为通过流程和制度设计，让所有奋斗者都得到了合理的价值回报。
以客户为中心，以奋斗者为本。看似只是两句口号，但背后是有制度与流程作为保障，是价值观和经营理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。所以才华为的狼性文化才能经久不衰，成为推动企业华为不断发展的内在动力。
华为的企业文化是华为的DNA
企业文化是一家企业的DNA。企业文化带有浓厚的创始人色彩，一家企业的创始人决定着这家企业的企业文化。
华为的企业文化，是由华为创始人任正非的性格所决定的，是华为不断经历市场洗礼所传承下来的精髓。
世上只有一个任正非，也只有一个华为，这是没办法被企业企业所复制的。
很多企业只是东施效颦，根本没有理解什么是真正的华为狼性文化
任正非明确提出狼性生存法则：“企业要发展就要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗意识。”这三个品质正是华为狼性文化的精髓。
不管是企业文化，还是企业管理，最终都要落实到人。所以华为一直强调要保护个人的利益，要给予员工更多的尊重和信任。
很多企业学习华为狼性文化，是画虎不成反类犬。老板想要的无非是“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”。
而在华为，任正非作为华为创始人，只占公司占 1.01%的福分 ，其他 98.99% 为华为投资控股有限公司工会委员会持有，员工是公司真正的主人，真正的实现员工利益共享。有几家企业能做到？
既没有真正的给员工合理的价值回报，背后也没有一套与之相匹配的制度与流程。这种复制是皮毛都没学到，这些企业管理者只是为了通过所谓的“狼性文化”来盘剥员工，注定是失败的。
员工积分式管理，旨在建立“越努力越幸运”的企业文化、打造积极向上的企业内部生态，激励优秀的员工变得更优秀，为公司绩效管理赋能！
把积分融入员工的生活不是一句口号，不断优化标准，总结完善。
及时公布排名，绝对兑现激励。
绩效辅导，培训宜导几乎每日进行。玩的时候认真玩，兑现激励不含糊。
我们已经做到周、月、年排名和累计，快乐大会，福利激励多重丰富激励。
一、积分式管理的定义
就是对员工“表现、价值、贡献”用奖扣分进行量化管理，并通过及时激励、过程驱动、客观评价，全方位调动员工的主动性、创造力，建立积极付出、快乐工作、超越目标的绩效文化。
二、积分与评分的区别
三、员工积分式管理的原理
在学习、导入积分管理模式前，一定要对积分有正确、深入的认知：
1.积分不直接等于钱。积分管理归属于文化驱动，首先着眼于精神、荣誉，当然也须与一定的物质、福利、奖励相关。
2.积分可以长期积累，永不清零。可以通过信息系统进行自动计算与积累。
3.积分是公平、透明的。员工可以查询任何人的积分及其明细，积分还要定期公示、排名。
4.积分具有奖、扣双重性。奖分是即时的欣赏与鼓励，扣分是保障制度、标准的执行，同时也是维护企业的自动运转。
5.积分具有综合评价性。当积分做到深入、细致、全面时，它就成为全面衡量员工工作表现、贡献、价值的工具。
6.积分标准设计要遵从的三原则：优秀之事、分外之事、特别之事。在原则性的基础上，让各级管理者拥有一定的灵活性。
7.积分操作对管理者要有高要求，如果管理者违规奖扣分，要双倍扣分。
8.积分操作还要具有人性化的设计，如员工主动承认自己的错误，可以减半扣分。
9.积分的激励设计尤其重要，包括对积分排名的激励、对积分奖券的抽奖与物质兑换，因此做好预算规划，做到适度的投入。
10.积分奖励与福利可以逐步融合，让福利具有更好的激励价值。
A分：日清分
1.员工首先应该做有价值、有指向的努力。
2.岗位核心价值首先是经营价值、客户价值。
3.做好每一天的工作，才能保证每个月有好的结果。
每天重复发生的重要工作，以工作日为单位，计算每月平均分。
·明确对经营价值、客户价值有直接影响的工作项目与标准。
·明确各个标准的检视方法，做到日清总结。
B分：岗位分
1.对员工的技能、资历、服务年限进行基础性加分。
2.对岗位有结果、有标准、有价值的工作设定量化标准。
C分：奖励分/奖券
1.对优秀、份外、特别之事进行奖分+奖券。
2.奖券用于快乐大会抽奖，分为普通奖券、银券、金券。
D分：福利分
1.员工的福利应该由自己创造。
2.贡献越大的人才有资格享有更多的福利。
3.将福利由保健因子转向激励因子。
E:快乐大会
1.定位：集工作总结、表彰、快乐、互动、庆祝、奖励为一体的员工活动。
2.运用：月、季、年度安排。
3.价值：创造快乐的绩效文化、建立凝聚力生态环境。
一、订立积分标准的六大基本原则
1.以“定”为主：不需要评价，根据预设条件和标准，可以直接得到结果。其优点是客观、简单、操作性强、争议小。
2.以“评”为辅：评价标准与程序要想办法简化，多让员工“互评”，并保证评价的真实性。
3.优秀之事：比标准做得更好，或结果与表现名列前茅。
4.份外之事：超出既定的工作范围或工作时间。
5.特别之事：该项表现值得特别认可。
6.充分考虑可操作性和操作成本：在初始设计时，不要简单认为标准越细越好、条款越多越好、管控越到位越好，必须从现实出发，考虑积分标准的可操作性及操作成本！
二、设计积分标准的五大技巧
1.从原有制度中进行转化
要点：保证原有系统正常运行，不受干扰。通过转化，提升可执行性及激励性。
2.从征求员工意见与建议中提取
要点：让员工参与，为他们的贡献奖分。员工参与越多越深，认同度就越高。
3.从公司的管理要求中建立
要点：由于积分式管理较为柔性，更符合人性化趋势，因此可弥补原制度体系中的不足，可用于丰富制度建设。
4.从操作问题中设定要求与标准
要点：解决问题是王道。积分式对问题的处理有自己的导向一—不扣钱比扣钱更有效，不直接奖钱，但比奖钱更让员工有特别感觉。
5.从服务、生产流程的节点中设立标准
要点：为节点而设，抓住关键影响全局。积分不要追求面面俱到，而是把握重点，从简单有效中得到好的结果。
一、积分管理系统的落地
1.通过A分量化员工每天的价值。
2.通过B分累计衡量员工对企业的长期贡献。
3.通过C分及时激励员工优秀、特别之事。
4.通过D分让积分与福利完美结合。
5.通过快乐大会，将欣赏、快乐、奖励、福利融为一体。
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