工作分析是人力资源管理与开发中一项最基础的工作，也是绩效管理工作开展的基础，公司关键业绩指标纵向、横向分解的依据是部门、岗位的权责划分，除了承接公司关键业绩指标分解外，每个部门和岗位还必须根据其职能职责提炼部分考核内容，职能职责划分、部门岗位设置都是工作分析的输出成果。
不进行工作分析或工作分析不科学不合理对绩效管理将带来矛盾和困惑。比如工作量划分不合理，多劳的员工本身就有怨言，在绩效考核中也容易导致“多干多错、少干少错、不干不错”的不公平现象。比如：有些企业部门设置过多、岗位设置过细，业务流程支离破碎，在绩效考核的时候就会面临公司关键业绩指标难以找到主责部门，自然也难以分解……
绩效管理也可以作为验证工作分析是否合理的依据，企业可以根据绩效管理中发现的问题重新优化工作分析结果。
这一作用主要体现在以下两个方面。
（1）岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标。
（2）岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
职位评估与薪酬福利的关系
工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。
岗位分析于薪酬福利的作用表现
岗位分析的结果决定薪酬福利的高低。具体来说就是，通过职位评估将企业的岗位划分为从高到低的不同等级，每个等级对应的工资标准也是从高到低有所不同。各等级的工资标准可以是一个具体数值，也可以是一个区间值。当工资标准为区间值时，两个等级之间通常会有一定的重叠度。职位评估与工资的关联度更大，与福利的关联度较小，福利通常是根据岗位性质、职务等级、工作年限等区别设计。
岗位体系评估和分类
为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入岗位簇群的方法，即岗位体系评估和分类。
也就是利用岗位分析，明确企业有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分岗位簇群；并在每个岗位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好岗位簇平台。
【案例1】 岗位簇群案例（一）
岗位簇群案例（二）
岗位簇群的设置相对稳定，一般不随组织结构、岗位的变动而发生变化。
岗位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个岗位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。
岗位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个岗位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以依岗位簇群确定不同岗位簇群的薪酬定位和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整企业整体的薪酬水平，这不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性及公平性，也有效地帮助企业减少了工作量，节省了时间和管理成本。
工作分析所需要获得的有关资料包括表所示内容。
岗位分析信息
岗位分析的主体
决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。
利用不同主体的顺序
同样的做法是：首先，由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后，编写出一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改由岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工共同努力与合作完成。
不同主体的优劣
实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有优缺点，所以应综合利用，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见表。
岗位分析主体的优缺点
无论是选择岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和复杂性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。
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