我一直在研究怎么样把绩效考核和利益驱动进行全面的融合，所以我要讲用数据说话。
KSF对数据的要求还是比较高的，因为整个KSF强调的是绩效考核，我们在前两天讲绩效考核的时候就讲到绩是什么，绩就是业绩效率的效果，考究的衡量和就是数据，如果我们没有数据，就变为主观了。
比如说领导力、团队凝聚力，忠诚度、工作态度、沟通能力这些没法用数据，只能经过评估和主观的评价给出一个分值，主观就可以讲。
假如我们看销售额、毛利和成本费用，流失率，合格率这些一定是用数据的，这几个全部都看数据，然后看看它的成长性，看它的增值，看它的一个数据变化，看它的整个测算。
数据很重要，当然有的企业就说老师为什么我们要花那么多时间做数据呢？我强调数据才是经营，有点文字只是管理。
文字只是铺垫，文字只是修饰，文字只是强调，数据才是真正的经营，这是数字和文字的区别。
我们很多企业过分的强调制度和文字表达，中国的汉字表达极其丰富，很多汉字的意思你无法理解的对吧？但是数字就不一样，数字全世界都是一样的。
每个国家的文字，语言都不相同，但唯独数字你全世界都能看得懂，因为数字的客观性相对来讲比较强。
那么很多老板非常忽略数字、数据这个我觉得这些老板一定要注意，很多老板说很重视经营，我认为很多老板不重视经营，可能最多算是重视业务。
如果从经济来看，它更重管理，写大量的制度，但是你问他有没有数据，有没有数字，他反而一塌糊涂，什么数字都没有，什么数据都没有，很多数据都是估计或者猜的，不准确，所以很多老板一定要注意这个问题，关键数据要有，特别是我们中小企业不一定要说数据做的非常精细，但是根据你的能力、根据你的需求来决定。
结果导向是什么意思呢？绩效考核肯定面向结果，业绩的结果一定要呈现，很多人很努力怎这个干那个干，但是你问他结果是什么，他说不出来的，这个事我很努力做了，结果不好，为什么不好找理由不行，这个一定是面对结果的。
前面的文章我已经强调什么叫结果，什么叫效果，跟大家分析了一下，结果就是一般性的数据，一般性的过程性的结果，一般性的呈现效果，我们会更加强调的是一些变现和增值。
这里面我们有一个模板表，这个模板表我来讲讲这个模板表我们第一步选指标，选出了六到八个指标。
K1产量
K2成本率
K3工资费用率
K4合格率
K5外观评分
K6安全生产事故损失费用。
K7报废率
K8保留人数
这全是指标，这些指标都有数据的支持，看到没有都要有数据的支持，有了指标之后，就设定权重，那下面权重很重要，因为指标越重要的指标，它权重的占比就会越高，如果权重的占比越高，这个指标的占比工资就会越高。
下面有一个占比金额，就是这个指标对应的工资额占比工资额，占比工资额越高，意味着这个指标的激励的力度就越大。
举个例子比如产量，它的权重占到百分之三十，这个占比金额一千二，K2成本率占比百分之十五，它的占比金额四百八，一千二的产量和四百八的成本率，当然产量的权重远远高于它，因此它的激励力度也会远远的大于成本率这是第二。
第三平衡点，前面我们讲到平衡点通常情况下是企业过去十二个月的均值，当然我讲的是平衡发展的企业，以这个平衡点作为一个重要的杠杆，重要分配的杠杆或者叫资源。
如果他向上去增长，正面的增长每增长多少就会有奖励，每下降多少就会有少发，这个叫力度。
整个力度是经过测算出来的，不是拍脑袋，比如说这个每超五百奖励二十五，每降低五百少发二十五。
为什么说二十五？因为是经过一个完整的计算，并不是拍脑袋我随便写写，感觉二十二十五，三十三十五多我们要经过测算，因为经过测算之后，他要确保两个方面的合理，一就是力度要合理，因为力度太大会过度激励，但是如果力度太小，员工又不愿意干。
力度太大，可能会增加我们的激励成本，力度太小，无法激励员工的创造力，所以一定要在力度测算的时候找到非常合理的尺度那么的合理的使用，这就是整个KSF的设计了。
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