2016年11月05日
杨国安 中欧国际工商学院管理教席教授，“杨三角理论”原创者，曾任宏基集团首席人力资源官，现为腾讯集团高级管理顾问
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移动互联已经无所不在，短短几年，企业的商业模式和经营效率被它深刻影响，主动或被动地与其共舞。在这种大背景下，移动互联为中国的企业提供了弯道超车的重大机遇。
但，怎么超？互联网曾有著名的“风口论”，可是，找到“风口”，猪就真的能飞起来吗？飞起来之后，会不会很快摔下来？那么多前赴后继“倒”下的企业，他们是因为没有找到风口，还是因为找到了风口却没能坚持飞在天上？
对此，中欧国际工商学院管理教席教授杨国安在《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》一书中，与大家分享他的观察。
反而更重要了
读书周刊：2009年，您出版《组织能力的杨三角》一书，提出“企业持续成功=战略方向×组织能力”这一理论。转眼7年过去了，中国和世界的经营环境在各个层面都发生了颠覆性的变化。
杨国安：确实如此。现在，智能手机成了人类器官的延伸，随时随地的特性，改变了人们的消费习惯，并让消费者的行为数字化，而数字化将彻底改造价值链，带来商业模式创新和经营效率提升。
互联网使竞争变得前所未有的激烈，速度关乎生死。短短几年，一家企业可以登顶行业之巅，也可能衰落到无人问津。大公司虽然有平台和资源优势，但小公司的敏捷、灵活，使得大小公司之间的竞争变得胜负难料。
具体到中国的环境，一方面是工人工资的持续上涨，一方面是人工智能的不断发展，低价竞争的传统模式变得岌岌可危。
读书周刊：既然环境变得如此不同，您的“杨三角”理论如何更新迭代？
杨国安：环境的变化确实很挑战我的理论。之前我提出，企业持续成功=战略方向×组织能力，而团队要有组织能力，需要三大支柱的支撑。
一个是员工能力。中国很多传统企业是为人家“贴牌生产”，追求低廉的成本、合理的质量、迅速的交付，所以，这些企业不太会找一流大学优秀毕业生这类高精尖人才，而更可能找与企业所需技能匹配的普通人才，也就是在人才成本上讲求节约，能用、够用就行。
一个是员工思维。就是怎么让员工主动去关心企业成本等问题，这需要一套比较“虚”的东西，比如企业文化、价值观等。
最后一个是员工治理，就是设计一套具体的、量化的指标来考核员工，所以会有计件、计时等制度。
来到移动互联时代，刚开始，看似我的理论不管用了。
比如很流行的“风口论”。找到风口，猪也能飞起来，其背后隐含的逻辑是：企业成不成功，在于找不找得到风口，组织能力不重要了。可是我想，就算找到了风口，猪能飞多久？刚开始，猪确实飞起来了，但很多企业会拷贝你的创新，蓝海瞬间变成血淋淋的红海。还有一个问题，猪飞起来了，企业做大了，怎么组织管理？尤其是对于短时期内迅速成长起来的新公司来说，组织管理上的短板是很明显的。
还有一个说法也很流行——“烧钱论”。都说互联网企业要烧钱，不要考虑赚钱，什么组织能力，那不重要，重要的是要有融资能力。没钱，什么都没用。我想想，似乎眼里看到的现象确实如此。可是，我又想，那风险投资为什么把钱给这家企业烧？而不给那家企业烧？其实，除了有没有好的故事之外，风投还是会看你的创业团队的。因为好的故事，也得靠人去实现。互联网时代还是需要做事，不能只靠忽悠。
所以，我认为互联网时代，“企业持续成功=战略方向×组织能力”这个方程式不仅没有OUT落伍，反而，对组织能力的要求更高了。
相乘关系，不是相加
读书周刊：战略与组织能力，两者是怎样的关系？
杨国安：成功离不开战略，而战略的落地和推进，更需要过硬的组织能力，否则只能是空中楼阁。
组织能力不是指个人的能力，而是一个团队（不管是10人、100人或者100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA（基因），是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
合适的组织能力，在我看来，是与战略同样重要的、保证企业持续成功的两大关键因素之一，移动互联时代，企业要建立起能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。
读书周刊：如何确定企业需要怎样的组织能力？
杨国安：组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。
确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程。首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力。
读书周刊：方程式中的乘号很有意思，通常我们会用加号来表示这样的关系。
杨国安：你发现了这个微妙之处。这个乘号很重要，战略与组织能力这两个因素之间是相乘的关系，不是相加的关系，少了其中任何一项不行，企业就无法获得成功；而两项匹配的话，获得的竞争力能级也是很大的。
更多是动态的
读书周刊：以移动互联为时代背景，对组织能力提出了哪些不同以往的要求？
杨国安：在移动互联时代，团队需要打造的更多是动态的组织能力，确保企业与时俱进；要不断关注用户的需求和痛点，通过持续创新和敏捷迭代，确保企业的竞争力。在这个新时代，企业需要的是新一代的组织能力，即能变革的基因。
组织能力的三大支柱，其具体内容也有了很大的变化。员工治理将从“管控式科层组织”转向“市场化网络组织”，员工能力将从“人海战术”转向“精英战略”，员工思维将从“外在驱动”变为“自我驱动”。
读书周刊：三大支柱之间有顺序之分吗？
杨国安：有。第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。移动互联时代，组织能力被定为创新，那么，员工必须具有活跃的创意思路、挑战权威的自信、对市场需求的本能敏感度、持续学习的能力等。而对于追求低成本能力的传统企业来说，则要求员工具有很强的执行力、能吃苦耐劳等。显然，要让具备后一种能力的员工去成就创新组织力，即使给予再多的培训，也很难实现。
在找到具备能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用了。员工有成就组织力的能力，不代表就会自觉自愿地去做，因此，需要用企业文化、企业精神及由此衍生出来的一些管理手段去引导员工，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的，与公司所需的能力相匹配。
员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭建让员工充分施展的平台，也就是需要第三根支柱——员工治理发挥作用了。在这个环节，企业必须考虑如何设计支持战略的组织架构、如何平衡集权和分权以充分整合资源、如何建立管理这个平台的流程、如何建立支持这个流程的系统。
读书周刊：三大支柱缺一不可。
杨国安：而且要坚实。三大支柱的打造必须符合两个原则：一是平衡，就是三根支柱要一样长，不能有短板；二是匹配，三根支柱都必须与所需的组织能力协调一致。
读书周刊：您一直在提员工，但有观点认为，即使把员工能力打造得再好，如果中高层管理者的领导力不行，对于组织能力的打造也无济于事。
杨国安：我讲的员工不是指基层的员工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高层管理者应该是主要成分，他们的能力、思维以及对他们的治理方式，将在组织能力的形成中起到举足轻重的作用。
我在书的最后部分，讲述了涉及打造组织能力的三群人，即首席执行官、直线经理和人力资源，谈了这三群人在移动互联时代的角色变化，他们的思维模式和知识结构会深刻影响组织能力的建设。
读书周刊：马化腾在为您的新书所写的序中说：2008年，刚满10岁的腾讯，营业收入正在向10亿美元冲刺，业务范围、人员数量快速扩张，给管理团队带来了很大的挑战，急需一位资深的管理专家对管理团队进行支持、对公司人力资源体系化建设赋能。而2016年，腾讯营业收入达到了158亿美元，马化腾说您在其中起到了很关键的作用。这8年里，您究竟对腾讯做了什么？
杨国安：这个不能说，因为我目前还是腾讯集团的高级管理顾问（笑）。
