从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大。麦当劳成功的关键就是数十年如一日的规范化管理。结合以往众多的相关咨询和培训项目经验。以下是学习啦小编为大家整理的关于麦当劳成功的原因，欢迎阅读!
麦当劳成功的原因:终端运营的规范化
简单来说，就是将一套行之有效的运营方法，制作成相应的工作标准和工作手册，让终端按照这套标准、流程来运营，让终端从“无序”走向“有序”，从“粗放”管理走向“科学”管理，从“成效低下”走向“高效盈利”。
为什么要进行终端运营的规范化?
迈入2015年，很多客户朋友都提出了以下的经营管理困惑：
1. 终端销售人员的技能和经验参差不齐;
2. 主管不懂如何有效培养新员工，团队整体竞争力难以高效提升;
3. 前线团队的招聘和培养速度跟不上开店的脚步;
4. 在客流量减少和客户购买欲望不强烈的情况下，如何提高整体销售团队的业绩;
而终端规范化则能够为企业打造一支具备战斗力和凝聚力的前线军团，从而一一解决以上困惑。提到终端运营的规范化，不得不提到这一领域的标杆—麦当劳。
麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约超过3万间分店，分布在全球121个国家和地区，市值近1000亿美元。麦当劳的创始人罗·克罗克说，连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的关键就是数十年如一日的规范化管理。麦当劳在经营的过程中，总结出一套科学合理的制造规范化快餐店的方法和程序，以及店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法快速扩张。
终端规范化管理对于连锁经营的企业来说具体有哪些作用呢?
1. 让企业理念获得贯彻执行，增强企业竞争力
麦当劳为了把其著名的企业理念QSCV(质量、服务、清洁、价值)能够在连锁店中贯彻执行，制定了完善的麦当劳运营手册，将每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。正是“QSCV”的贯彻，使麦当劳成为全球连锁餐厅的老大哥。
2. 为客户提供统一、高质的产品和服务
到过麦当劳的人都知道，在全世界任何一家麦当劳分店，你所得到的汉堡和服务几乎都是一样的。这是因为麦当劳在食材采购、食品制作、服务流程等各方面都制定了详细的步骤和方法，并且通过培训、考核等方法确保各连锁店落实。
3. 快速提升运营管理的效率
麦当劳运营手册和标准中给出的是一套已通过实践证明的、有效的、可复制的运营模式，可以保证它的连锁店从开店之初就能“走在最正确的道路上”，避免走弯路，快速提升运营管理的效率。
4. 实现快速复制和扩张
麦当劳全球35,000家餐厅中，有80%都由当地被特许人持有及管理。这是由于麦当劳的规范化运营方案卓有成效，能够真正帮助特许经营店复制麦当劳的成功，使得麦当劳最终能利用其响亮的品牌以特许经营的方法实现了快速的扩张。
如何进行终端的规范化?
具体来说，终端的规范化应该包括制定终端运营的工作手册和工作标准两个方面。工作手册涵盖具体的工作流程、步骤以及所需的技巧，是告诉终端“如何做”的文件。工作标准是指出怎样才算作达到了企业认可的“标准”，以及用于评核终端运营是否达标的工具，是告诉终端“做得怎么样”的工具。
对于要先编写工作手册还是工作标准，这里没有绝对的先后次序，两者都是来源于企业的经营理念和成功经验。根据以往的终端规划化咨询项目中总结出的经验，通常，我们会根据企业的实际情况给出针对性的建议。
以香港的某领先珠宝品牌为例，从2006开始，我们就协助这家企业制定内陆终端店铺的销售服务标准。然而，随着市场竞争的激烈与企业的快速发展，客户企业迫切需要为终端团队提供详细、明晰的工作指引，以使终端达至规范、高效运营。因此，我门从2010年开始为其制定终端的销售服务工作手册，为企业的高速发展夯实基础。
而针对一些完全没有工作标准，但是又希望迫切强化终端“内功”、打造具战斗力团队的客户企业，我们会通过半年到一年的项目来完成两个核心任务，包括为客户打造工作标准以及编写工作手册。
由于工作手册和工作标准两者是“同根生”的关系，我们在这里先以工作标准为例，讲解如何订立终端运营标准。而整体如何构建终端规范化体系的原理，我们会另行讲解。
认识工作标准的类型
要建立终端的工作标准，首先要了解工作标准有哪些类型。为了让大家更清晰理解工作标准，我们以连锁零售型企业作为范例。如果按照工作的类型来分，可以分为内务工作标准和销售服务标准。如果按照服务的客户对象来区分，可以分为大众客户销售服务标准和VIP客户销售服务标准。如果按照标准的评分模式，可以分为多级标准和两级标准。
根据以往我们为多个企业打造终端规范化体系的丰富经验，我们发现评分模式是在订立标准中最难的一个环节。因此，我们将就多级型和两级型的评分模式进行分享。多级型的标准指的是对于每一个评分项，会按照达到标准的程度给出多个评分选择，例如1-5分、好中差等，两级型的标准指的是对于每个评分项，都只给出“是/否”两个选择。
企业在建立终端规范的时候，应根据自身的标准化程度来选择合适的标准模式。以下是两者的差异性：
制定终端标准的步骤
1. 前期调研及分析
一套标准必须要配合企业发展的现状以及市场发展的情况才能发挥最好的效用。每一次我们在为企业终端制定标准前，都会先进行深入的前期调研及分析，调研的方面包括：
2. 制定标准初稿及试行
根据前期调研及分析的结果，制定出合理的终端运营标准后，还需要对标准进行试行。试行的目标是对标准的实际适用程度进行测评，一个科学合理的标准，其达标的难度应该是符合正态分布的，即大部分终端都能够达到“合格线”，同时小部分做得好的终端能够达到“优秀”，也会有小部分做的不好的终端不合格。若大部分终端都不能合格，则证明这个标准定高了，若大部分终端都能达到优秀，则证明这个标准定低了。
3. 修订标准及推广
我们不能期望只要把标准打印出来发下去，大家就能自觉、准确的执行标准。所以根据试行的结果，对终端运营的标准进行修订后，需要对新标准进行推广。推广的目标是让各方人员(包括管理层及终端人员)认识标准的重要性，愿意推行新标准，同时正确理解新标准的各项规定。推行的方式可以通过专门培训、宣讲会、例会学习等多种方式结合。
4. 实行标准及督导
为了确保终端能够正确执行新的标准，除了靠终端人员本身的努力外，还需要有督导人员的监督和指导作为保障。
麦当劳成功的原因:克罗克的麦当劳神话
1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。
当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。
克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到;Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人;Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面
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