这位20多年来一直执掌海尔，并成功将其打造成全球性企业的商业领袖，已经在美国《财富》杂志2004年“亚洲最具影响力的商业领袖”中名列第6。但是，他仍清醒地意识到：“面临的主要风险还是我们自己。”
1. 为员工建立资产负债表
迈克尔·尤西姆：在20多年前的公司初创阶段，管理公司最重要的领导力技巧是什么？最近几年中，海尔对领导力技能又有什么新的要求？
张瑞敏：海尔最初创业时，不过是临近破产的街道小工厂，领导人必须快速坚定地做出决策，要求下属坚定不移地服从和执行，这很像军队的管理风格。当时有句话叫“说了算，定了干”，管理上采用的是泰勒的方法，按照时间与动作研究，规定员工必须做到什么程度。 现在，海尔的员工数量已经增加到5万多，市场也从国内拓展到国际市场，不可能依靠个人或者单个管理团队对全球市场的挑战做出反应。
所以现在我们第一步是要使组织扁平化，以便对瞬息万变的市场做出有效反应；第二步是划分成很多小的经营团队，称之为MMC(小小公司)，各自对自己的市场快速做出反应，通过自主创新赢得更多用户。
马歇尔·迈尔：那就是说，海尔希望每个经理人都能成为战略业务部门的一部分，成为一个利润中心，这种“小小企业”模式的可行性和进展如何？
张瑞敏：1998年9月，海尔启动了流程再造（BPR）项目，计划完成时间是10年。从1998年到2003年是把组织架构扁平化，打破原来的等级结构，由原来的上下级关系变成市场关系，这是第一阶段。
比如在以前，销售市场部门比生产部门拥有更大的权力，现在他们是平级关系。如果生产部门产能是1万件，而销售部门的订单少于此，则生产部门要向销售部门索赔；反之亦然：如果产品不能准时交货，销售部门可以要求生产部门进行赔偿。
2003年至2008年是第二阶段，我们要把公司里的每一个员工变成自主创新的经理人，并有自己的资产负债表。
这包括三个步骤：为每个人制定目标；提供必要的资源和支持；为每个人建立专门的资产负债表，其中包括投入和产出。如果一个人拿了10件价值1万元的产品，但是一共只卖出9万元，那么他就会出现亏空。但如果卖出更好的价格，他就有盈利。通过实施这个项目，每个人都能够成为一个利润中心，而不是总向公司要资源。
在实施过程中，我们自然会面临一些挑战。首先，为每一个人确定目标并不容易；其次，业务流程中的信息技术系统还不够先进，无法精确衡量每个人的利润和亏损；第三，虽然想执行这一策略来提高技能，但目前员工的能力还是不够。
2. 人们应该向海尔学什么
迈克尔·尤西姆：海尔走出中国，进入美国和其他市场已经有一段时间。那些管理全球业务的经理人，尤其是那些直接向你汇报的经理人，是否需要一种不同的领导能力呢？
张瑞敏：文化差异是海尔向海外扩张中碰到的最大挑战，主要瓶颈就是人才问题。我们要进行员工本土化，比如在纽约曼哈顿，聘用当地的经理人来管理业务；与此同时，海尔也从总部向海外的业务部门派遣人员。
我们希望国内的经理人能够在全球化的环境下提高能力，同时也鼓励他们在不同的市场中独立开展业务，勇于创新。比如，我对海尔负责美国市场的人要求说：“你的目标是能够和通用电气、惠尔浦和美泰格三大家电巨头进行竞争。”具体决策都由他们做，我不希望他向我汇报时问该怎么办，而是要根据当地的实际情况提出方案。
马歇尔·迈尔：在海尔成为国际化品牌的道路上，有没有什么经验教训？许多中国公司也在走向海外，你认为他们能从中学到什么？像沃顿这样的美国商学院能够从中学到什么，并且把它带入课堂？
张瑞敏：问题并不是其他中国公司能够从海尔学到什么，而是海尔从其他公司的经历中学到很多东西。
早期，很多中国公司向海外发展时比较谨慎，他们开设分支机构，派出团队了解，再逐步进入。但是等开展业务时，已经错过了很多机会。因此，海尔采取了与此不同的方法，聘请本地的经理人，能够让公司在建立和运作时非常有效。
此外，很多早期的中国公司跨国界发展时，总是先进入发展中国家，然后再进入富裕市场。而海尔的策略恰恰相反，因为那里市场更加成熟，竞争非常激烈，这就像参加奥运会，和最好的选手竞争，才能更清楚地看到自己的差距。
因此，我认为对于沃顿和其他商学院来说，所能得到的经验是：在一个市场中获得成功的商业模式，必须要不断加以调整，才能适应另外一个市场。
3. “正确决策后的再决策”最难
迈克尔·尤西姆：您在自己的职业生涯中做出过成百上千个决策，您认为在执掌海尔的20年历程中，最困难的决策是哪个？
张瑞敏：我认为最难做的决策是“下一个”决策，即“正确决策后的再决策”。市场变化很快，你今天做出正确的决策，等企业发展之后，往往会被自己的“正确”思维束缚住。下一次还用这种思维，便有可能失败。
就如同拳击一样，你不可能一拳就击倒对手，要想赢比赛，你就得打组合拳。
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