绩效主义毁了索尼？为什么在海尔却能作为“神器”来用？
企业创造的价值应该用什么方法进行评价，从而起到激励员工创造更大价值的目的，这一问题，可以说是企业管理的难题。
2004年，一篇署名为土井利忠的文章《绩效主义毁了索尼》引发了轩然大波，直至今日，关于它的争议都层出不穷。土井利忠认为，盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神，最终导致其在数字时代的失败。
随之，网上网下关于绩效管理是否有效的讨论进行的如火如荼，不少学者对绩效管理进行了反思。有观点认为，绩效管理是基本的人力资源管理理念，绩效考核是基本的评价手段，索尼的失败不能将自己管理层的决策失误简单归结为绩效主义的失败。
也有不少观点认为，绩效管理本身是有问题的。比如，基于职位的是静态的估计，缺乏动态的评价；基于能力和经验的是面向过去，不能把握未来；而基于市场议价的，只能反映短期，受市场供需波动影响大。而绩效的衡量维度，直接和收入利润挂钩的一维评价，太短视，缺乏对长期战略的支持，而且多维的综合评价，操作起来复杂，维度间是否有联系不好确定，无法突出重点。甚至不少互联网公司提出“去KPI”管理。
这不得不让我们反思，在当今时代，什么样的绩效管理工具才有用？
海尔二维点阵工具的缘起
海尔的管理实践中也采用过多种考核工具和方法，但效果都不理想。例如，张瑞敏曾评价：“360度评价说到家是封闭的自我评价”，尽管其评价的角度多样，也将用户纳入考虑范围之内，但是不能根本上实践海尔强调的以用户为中心的价值观。平衡计分卡“其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在领导手里，只是给你一部分权”，而海尔想要的打造的是员工的自主管理以及与组织的共创共享机制。至于从IBM引进的KPI方法，海尔曾经在全集团强制推行了很长时间，但是在使用中，KPI最大的问题就是指标设定得再明确细致，也并不一定是市场的和用户所需要的，公司最顶端的KPI和用户想要的关键点中间有太多的“绝缘层”。以至于，海尔到后来甚至提出“去KPI”化，公司不给员工设定具体的KPI，而是由员工自己确定市场要达到的引领目标是什么，并且自己画出来达到引领目标的路径。
总体来看，海尔对绩效管理工具的思考点在于，一是，怎样才能使员工价值创造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是，终端的用户价值实现能不能和员工价值实现直接统一起来，不对立，不跑偏，不绝缘。
二维点阵是什么
二维点阵工具就是在上述背景下产生的。二维点阵全称为二维点阵表（Two Dimensional Dot Chart），是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。
二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。
海尔二维点阵表
海尔在打造平台化组织和小微自组织后，目前组织内存在三类人：平台主、小微主和创客（员工），三类人的二维点阵是有差异的。平台主聚焦的是平台上成功小微数量、运行机制和平台层面的效果；小微主关注的是小微的运行情况和特定用户价值的实现情况，对纵轴的要求主要是做用户的资源，产品的引领、和用户的最佳体验，横轴反映的就是收入、利润、利润率、市场份额等指标；创客（员工）则是在用户价值实现过程中每个小微成员对小微主纵横轴具体目标的承接。三者都要通过对赌协议连接起来。
横轴≠财务指标+市场指标
二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。
首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。传统的企业是用预算和实际衡量绩效达成的效果，而海尔的二维点阵不用预算评价，主要是采取同行业的对比来评价。
看似比较对象的变化，实则是评价体系的颠覆。比如，小微一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。
其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。曾经海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量，但依靠的依然是传统线下渠道“返点”销售模式，尽管盈利了，但不是引领的产品，不能实现可持续的竞争力，因此其绩效评价仍然不高。
纵轴为因，横轴为果
二维点阵要解决的一个重要问题，就是实现引领目标过程中，战略驱动因素与具体的“数”即市场指标表现之间的关系。横轴的“数”是“果”，而纵轴是“因”。在具体的评价过程中，由于纵轴的存在，横纵轴相互验证，使得横轴不仅关注成果，也关注阶段成果，体现了“过程+结果”的结合。比如，传统企业能够通过做广告使得企业的财务、市场表现更好，但在海尔，因为一个产品的价值应该由横纵轴的焦点来确定，一个市场盈利水平很好的产品，如果没有用户交互，或者用户交互水平很低，其价值也很小。当然，因为二者存在相应的逻辑关系，因此，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太可能出现，即使出现也不可持续。海尔的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。
二维点阵应用中的三个层次
二维点阵在应用过程中，要考虑到它的三个层次特征：即，既是战略思维工具，也是操作工具，同时还发挥贯通价值创造、价值评价与价值分配的作用。
作为战略思维工具
按照海尔的观点，价值创造的基础是交互用户，目标是引领价值创造的竞争力。因此作为战略工具，二维点阵的作用是，将用户价值的界定体现在确定价值创造的原点，即在用户需求上，通过找到用户痛点、细分用户群体、确定具体价值形式以及成果的创新科技类型，实现对创造什么样的价值的定位。而且，二维点阵不仅是要定位价值原点，还要关注价值增值点，通过明确战略成果的目标，从而指导海尔三类人从找到价值实现形式，到明确未来可能的发展目标；从找到价值创造的科技创新形式，到明确未来的迭代路径。
作为操作工具
从操作工具看，二维点阵是一个衡量单（用户需求转换为成果）的完成情况的工具，实现对价值创造预赢的管理。每个小微和创客都要根据单的情况提前预测出实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的价值的增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的交互情况，产品的迭代情况，以及小微自身资源优化的情况等，时间管理则保证单的顺利完成。
作为价值全流程管理机制
事实上，通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。具体体现在就是二维点阵连接了全员价值契约和对赌契约，形成了有效的人力资本价值管理机制，覆盖了绩效管理的全流程。
海尔打造的是面向用户的全员价值契约，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺。全员价值契约坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工的创值直接和用户相关，员工的价值创造活动采用用户付薪的方式，用户评价的时候一定是基于价值，为用户创造多少价值，人力资本价值就有多大。
而对赌契约既包含对赌绩效拐点，对赌拐点的实现路径，同时还要对赌出不同拐点的价值分享数额。一般意义上，海尔的对赌现金酬包括基本生活费、拐点酬、超值分享酬和超利分享酬。每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌的是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越多。
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