什么是商业模式？

每个赚钱的生意都有其底层的商业模式。商业模式能够反映出一家公司的赚钱方式。

管理大师德鲁克曾经说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

那么，商业模式究竟是什么？企业该如何构建商业模式呢？

今天我们一起聊一聊商业模式。

一、什么是商业模式？

1、什么是商业模式?

商业模式在各类管理学著作中，不同人有不同的定义和解释。

日本早稻田大学商学院客座教授三谷宏治在总结前人观念的基础上，给出了一个相对而言较为全面的解释。

三谷宏治在《商业模式全史》一书中指出商业模式的4大要素：顾客、价值提供、盈利模式、战略/资源。

（1）顾客：你的目标客户是谁？你的产品或服务卖给谁？

比如说你在小区门口开了一家水果店，你的顾客就是小区的居民。

（2）价值提供：你为顾客提供什么价值？你的产品或服务是什么？你解决了顾客什么问题？

在价值提供这一块，水果店提供的价值比较明确，就是把新鲜、健康的水果卖给顾客。

除此之外，水果店还可以为一些健康意识较强的顾客提供专业的营养知识、健康理念。

（3）盈利模式：你的利润从哪里来？

对于水果店，盈利模式很简单，前来购买水果的人到你这里购买，自然会付钱给你。

收入来源包括水果销售、水果托盘服务等等。

（4）战略/资源：你的核心竞争力是什么？顾客为什么要到你这里来卖？凭什么是你？

顾客到你这里采购，是因为你的水果比别家的新鲜、品质更好、还是品种更丰富，或者是价格更便宜？还是你与顾客建立了亲密、良好的关系？

你必须要有一种独特的资源能力，才能超越附近其他的水果店，把你的水果店开好。

2、商业模式与战略的区别

很多人在没有弄懂商业模式内涵的情况下，盲目夸大商业模式的作用，而且把商业模式与战略的概念弄混了。

战略是什么？战略回答的是 “我们在哪儿？”“我们到哪儿去”“我们怎么做”。战略回答的是企业的目标以及实施路径。

而商业模式，本质上回答的是企业通过什么样的方式更好地实现收益。对商业模式最朴素的理解是：通过某种交易形式使得企业和顾客都获得价值。

比如水果店对顾客提供的价值是新鲜、健康的水果，而水果店老板获得的价值就是盈利，交易形式是一手交钱、一手交货。

同时，为了实现企业长期稳定的收益，商业模式背后还需回答1个问题：你的核心竞争力是什么?顾客凭什么到你这里购买？

企业如果缺乏核心竞争力，商业模式就不会持久，很快就会被竞争对手超越或击垮。

二、商业模式案例

下面简单分析两个经典的商业模式，加深对商业模式的理解。

1、吉列之“刀片+刀架”商业模式

早在一个世纪前，美国推销员金·吉列发明了可更换刀片的剃须刀和早期的刀架，同时创造了一种全新的商业模式：

他将剃须刀架拆开成“刀架”和“可更换的刀片”，然后以极低的折扣销售刀架；刀片被用钝之后，刀架却未损坏，于是消费者只好购买刀片继续使用；由于“刀片”的利润较高，又是易耗品，成为公司源源不断的财源。

“刀片+刀架”模式，简单说就是以低廉的价格出售主体产品，再通过关联产品和附加服务（耗材和服务）获取长期收益（或更高收益）。

“刀片+刀架”商业模式一出现，就被许多商品所采用。例如：

● 喷墨打印机/激光打印机（主体产品）+墨水/墨粉（关联产品）；

● 手机智能机（主体产品）+通话数据费（关联服务）；

● 快速成像相机（主体产品）+专用胶片（关联产品）；

● 电梯（主体产品）+维修服务（附加服务）；

● 汽车（主体产品）+车检检修服务（附加服务）。

2、“羊毛出在猪身上牛买单”的商业模式

“羊毛出在猪身上牛买单”商业模式在当今社会并不罕见，尤其广泛应用于互联网企业当中。

其中，“羊毛”指的是利润，“猪”指的是消费者以及用户，而“牛”则指的是广告商或者投资者。

比如，腾讯公司推出可以免费使用的QQ以及微信，用户不需要花钱（除非使用它们的增值服务），而是通过广告主（广告主买单）来获取利润。

对于传统企业来说，如果想要使用“羊毛出在猪身上牛买单”的商业模式，就需要进行价值链的再造，改变原有的成本结构和收入方式，四川航空做出的改革是一个非常好的案例。

大家都有过乘坐飞机的经历，通常下了飞机以后还要再搭乘另一种交通工具才能到达目的地。这期间的费用以及不便捷因素一直困扰着广大的乘客。

2009年如果你乘坐了四川航空的航班到达成都双流机场，飞机降落前，广播会通知所有购买了五折以上机票的乘客，有免费的专车接送服务。

这些风行菱智MPV七座专车不是四川航空的，而是成都某旅行社的，司机也是独立的经营者。

在四川航空整个盈利模式有两个循环，一个是人的循环，一个是车的循环。

在人的循环中，乘客免费乘坐专车，四川航空付给旅行社的价格是每人30元，旅行社付给司机的价格是每人25元，司机每趟载满7人，收入175元；

在车的循环中，原价14.8万元的风行菱智，车行以9万元的价格卖给旅行社，旅行社再转手以17.8万元的价格卖给司机，而司机则获得这条线路的5年经营权。

现在我们来看商业模式中各利益相关方的获利情况：

对于乘客：免费乘坐专车，节省了150元左右的的士费，并获得了免费接送的便利服务；

对于航空公司：尽管它付给了旅行社每人30元的价格，但它从五折以上的机票中赚取了更多的利润，并且打出了优质服务的品牌效应；

对于旅行社：源源不断地从每个乘客身上赚取5元钱，同时，倒卖一辆专车赚8.8万元，一共卖了120辆，光这项就赚了一千多万元；

对于司机：跑一趟收入175元，比跑一趟的士的150元赚得多，并且客流稳定，司机花了17.8万元买了一辆七座车，外加5年的线路经营权和稳定的客源，算下来比买出租车牌照划算；

对于车行：原价14.8万的车9万卖给车行，貌似吃亏，其实不然，司机在车上会向乘客介绍这款车的性能和操控性，成了车行的销售人员，另外，用5.8万元的差价获得5年面向中高端客户的车身广告，相当于每年才一万多元。

在接送乘客这种再也普通不的事情上居然能设计出如此令人拍手叫绝的盈利模式。

这个案例告诉我们，只要能为各利益相关方设计出互利共赢的价值生态网，就能创造出一个结构稳定的商业模式。

总结

商业的起点是顾客的需求，商业的本质就是交易，而商业最终的目的是盈利，这构成了商业最底层的逻辑。

企业通过满足顾客需求、完成交易、实现盈利的过程，产生了商业模式。