如何制定好绩效管理体系？

 
我做管理很多年，对我来说，企业的运营管理是一个系统工程，要了解运营，首先要知道这套运营系统的全面观。企业运营是一个系统，所以出问题都不会只在某一方面，如果一个地方出问题，一定会带出其它地方的问题。这也是为什么很多创业者、管理者整天头痛医头，脚痛医脚，但问题始终解决不了，因为他们没有找到问题的根部。如果没有整体的掌握，就很难看准微观的问题。甚至还可以说，如果没有系统观，我们连把问题问“对”都有困难。
也是这个原因，我开发了一套课程叫“企业运营框架”，这套框架首先将企业运营的全面观呈现给大家，有了全面的了解之后，再去理解某个模块里的具体问题就会容易很多。

如图所示，“企业运营框架”共有3层（策略层、计划层和执行层）、12个模块（远景、使命、文化、核心能力&核心价值……..），这12个模块环环相扣，互为影响，缺一不可。
比如这里关于“绩效管理”的问题，绩效评估是在框架里的第10个模块，而事实上，它与上面的其它模块也息息相连。很多人问我关于绩效评估的问题，我就反问他：“你企业方向（远景）是什么呢，如果没有方向，你用什么来评估绩效呢？”我还曾说：“一个有效的绩效管理需要有一个强力的企业文化作为基础，文化是游戏规矩，绩效评估是对游戏执行的评价，如果没有企业文化，绩效评估就没有根了。”这说的是框架里的第3个模块“企业文化”和“绩效评估”之间的关系。所以，我常常给我的学生强调说，要搞清这些关系才是关键。对一个企业来说，如果能将企业的“远景”和每位员工的“绩效评估”连上，这个企业就成了。
上面这个绩效管理的问题其实问得很大，是很难用文字回答清楚的。但这个问题的确又很重要，我形容绩效管理是一个企业的火车头，会直接影响企业的执行效率。细节很难用一篇文章说清楚，大的原则我倒可以概括的说说。（如图所示）
对我来说，绩效评估是执行力的开关。策略定好之后，就是要将策略内容分工到每个员工身上。如果做不到将策略分拆并落实到每个员工身上，那这个企业就没什么执行力可言。
要建立一个有效的绩效评估流程，首先就是定位，让企业上下清楚知道“绩效评估”是唯一一个上司与员工的正式沟通渠道，双方都有责任与义务利用好这个渠道，甚至有些公司会将“绩效评估”的工作也包括在绩效考核一部分。定位清楚后，我们就要设计适合自己企业用的绩效系统。接下来，我会提供一些原则让大家作为做绩效系统时的参考。

1、目标要清晰
在过去很多员工调研里面，员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。很多时候，作为上司没有做足够的准备功夫，没有将一个很清晰的目标传达给下属，以致到了年终做绩效评估的时候就会产生很多误会。所以作为上司，必须要花时间做好绩效评估的准备工作，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。
2、设计自己的KPI
过去的人力资源专业里面，会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天这个关键素质已经过去了，取而代之的关键素质是“投入”。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。《驱动力》(丹尼尔·平克 著)一书里提到过，如果要员工投入工作，最好是让他自己设定工作目标。我很认同这个说法，而且也用了好多年，效果很不错。
我的做法是这样的：每年要设定下年的目标时候，我通常会与下属坐下来，先将我的思路、策略给他解释清楚，然后让他回去根据他对我策略的理解，设计自己的工作目标，下次见面时候，他要说服我他自己设定的工作目标是靠谱的。我发觉这个做法有很多优点。首先，我发觉这样是最好了解下属的办法。有时候，下属想出来的办法你想也没有想过，从他自己设定的目标里面，你可以看清楚他的思维方式，很多时候你有很多意外惊喜。当然你要考虑就是时间上面要花多点。还有这个方法不太适合用在没有太多经验的员工身上。当然，你还是可以这样做，但你需要花的时间也会多点，但我觉得花多了的时间应该也是一个很好的投资。
3、个人提升计划
有效的“绩效评估”流程应该包括个人的提升计划。在思科的绩效评估流程里面，除了评估业务目标之外，还要“评估”个人提升计划的进度。作为上司，你的责任包括与员工一起来制定他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。有一年，我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院，作为他的上司，我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。
4、沟通机会
“绩效评估”是一个很好的与员工沟通的机会，有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。我首先的建议就是千万不要一年才沟通一次，相隔一年，沟通很难很顺，我建议最少一个季度一次，不一定要很正式的场合，可以吃个饭，喝个咖啡。只要你覆盖所有绩效需要沟通的内容就可以了。另外要注意是做这个沟通时候的心态。绩效评估这个名字应该改称为绩效沟通，你的出发点是沟通，不是去评估，而沟通的出发点不光是要知道进度怎样，更重要是了解员工处理事情的情况，还有你能怎样帮忙。上司每次与下属沟通时候，只要抱着帮忙心态，我相信沟通一定很有效。
5、沟通心态
做绩效评估时候，很难避免讨论到有些下属“需要改善”的地方。当谈论到这些问题时候，最重要是用真诚态度，对事不对人，最终还是希望他成功。其实每次上司与下属的时候，都是上司做下属教练的机会。作为上司，你的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来，所以你一切的沟通，反馈都是以这个目标来出发。同时，你也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通，下属往往担心上司是否知道自己在做什么，所以不要放过这个机会让下属表现一下他过去的业绩。就是你已经知道他的功劳，但是你能够制造一个机会让下属直接表达还有得到你的认可，这个比什么激励机制都更有激励作用。
最后还是那句话，企业的问题是系统问题，要想有效解决问题，我们不能单从某个问题本身出发，而是先做整体分析，再看某个具体问题。也就是说，要先了解整片森林，再决定砍哪棵树，以及怎么砍。