来源 |HR转型突破
作者丨康至军
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带队伍，不单纯需要提升技能，更是人生的一次成长。
前不久，孟非的一档新的访谈节目开播，与王祖蓝、尉迟琳嘉、谢依霖组成了《四大名助》。第一期里，有嘉宾是一对年轻夫妻，刚刚有了个宝宝。太太很委屈，说结婚之后老公不像有个家庭的样子，依然以自个为中心，“劣迹斑斑”：指使怀孕的老婆帮取快递、产前阵痛还要喂食老公薯片、抱着孩子打游戏还嫌孩子哭闹等等，不胜枚举。节目结束后网络上一片声讨，送出了“渣男”的称号。大众总是喜欢从品德的角度进行评价。其实，未必是这个老公品德有问题。只是他还没有真正意识到自己角色的转变，没有意识到自己肩上责任的变化。高晓松曾经说过一段话，特别赞同：每隔几年往后看，都觉得自己是如此的不堪，忍不住要向身边的家人、朋友深深道歉，感谢大家的宽容。但作为老公和爸爸，如果没有转变角色、承担起生活中的新责任，估计也无法真正体味到生活中的快乐和美好。扯远了。工作中，一个走上管理岗位的人，如果还是亲力亲为、不擅长领带团队、不关注下属的成长，性质上跟上面的这位年轻爸爸是一样的。同样地，如果一个管理者不能实现角色的转变，承担起工作中的新责任，那么拥有下属带来的更多是困恼和烦躁，而不是通过团队做成更大的事儿的成就感。所以琳达希尔在其经典之作《上任第一年》中提出：做主管，不仅是技能的提升，更是人生的一次成长。特别赞同。从根本上说，管人带队伍是直线经理的事儿。如果业务领导者没有这样的意识和能力，HR部门做再多的动作价值都不大。今天很多企业的人力资源管理折腾半天但收效甚微，问题就出在这里。我有个“极端”的观点，如果只用一个指标来评估企业的人力资源管理水平，这个指标只能是：之所以把意识放在能力之前，是因为管理者在这个方面的问题更加突出。今天就先说说在意识层面的三个常见的错误。这三个错误跟层级还真没有关系。见过很多身居高位的领导者，依然有这样的认识误区。能够晋升的都是业务骨干，习惯于做前锋，享受临门一脚的快感。要Ta站在旁边当教练做指挥，是一种煎熬。尤其是下属的“低水平”表现，更是让Ta又急又气。久而久之，管人就成了一件麻烦事儿。所以我们经常会看到这样的“海鸥”式管理者：布置给下属一项任务，然后消失；只有当下属犯了错误的时候，他们才会回来——一见到下属就大吵大嚷、大发雷霆，然后就转身离去。不幸的是，管理者都要练就这“隔山打牛”的本领。除非永远做最基层的员工，沿着管理的阶梯向上发展，最最基本的要求，就是通过别人完成工作。所以，这是检验管理者意识的试金石：有没有将管人视为一件浪费时间和精力的杂事儿？管理者另外一个常见的观念是，管人也挺重要的，但是需要我在工作之余，另外花费时间和精力。这也是典型的认识误区。管人和管事很多时候是一件事，或者说，是一枚硬币的两面。曾国藩就说过，做成事的关键，就是识人用人管人。我在审校《上任第一年2》的时候，有几句话印象尤其深刻，其中之一就是：管理者越关注目标，就越需要关注具体做事的人。太对了。除非是自己动手，否则从工作的安排方式（是说清楚目标就行，还是要仔细交代每一个细节），到过程的管理，都必须考虑下属的具体情况，能力、意愿等等。也可以说，明线是事，暗线是人。我们在生活中都会有一个“等待”的心理：等我们忙完了手中的“苟且”，终于有一天能够迎来“诗和远方”。后来发现，正是这样的心理蒙蔽了自己，生活的意义就在当下。工作中同样如此。没有忙完业务再好好忙人这回事。优秀的管理者，都会在工作中识别人、培养人、激励人。每一个环节，比如给下属安排有挑战性的任务，随时随地的反馈等等，都是在管人。虽然把它排在最后，但确实最常见的，也是很多HR无奈和困惑的地方。毫无疑问，业务领导者有很多事儿需要HR来帮忙，尤其是一些棘手的事情像开除表现差的员工等，还不完全是想推卸责任，也有借助HR专业知识的因素。但是大部分情况下，这种“扔”给人力资源的做法，还是没有意识到自己作为管理者，在打造团队中的角色和重要性。1990年代，盖洛普——美国最大的民意调查公司——通过百万人的数据分析，最后得出一个结论：员工敬业与否，首要影响因素是Ta的直接主管。盖洛普的研究人员还谆谆告诫HR：不要用一些看似科学的僵化工具替代管理者，因为这样会斩断主管与下属的联系纽带，效果适得其反。喜欢扔事儿的业务主管，再碰上执着于科学与专业的HR，雪上加霜。很多主管把培养的下属的事儿扔给培训部，希望猪肉进去、火腿肠出来，而不知道培养下属更多要在日常工作中；把激励工作等同于让人力资源部加工资预算，而不知道其实员工不满意，大部分时候还真不全是钱的事儿。若想提升人力资源管理，首先要赋能业务领导者；若想提升业务领导者，首先要改变业务领导者的意识。
