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为了方便您的阅读提前列出本文的章节：
1.角色转变：新手上路困难重重
2.艰难但必须跨出的第一步：获得团队认可
3.负重前行：打造一支自我驱动高效运转的团队
4.自我修炼：成为让人信赖愿意跟随的领导
5.格局放大：向上管理 向下赋能
你好，我是一名程序员出身的项目经理、产品经理和敏捷教练，长期致力于软件项目开发、互联网产品开发、团队管理、敏捷和精益思想领域的知识分享以及知行合一的实践。
这次我想和大家分享一个主题
如何实现从技术骨干到管理精英的华丽转身
这些下属能力真差，没有一个能打的，什么事情都干不了，最终都要我自己干；
团队里好多刺头，能力强，态度差，各种找茬；
下属对你没有信赖，结成小团体来对抗你；
团队内部没有信任，没有协作， 各 人只扫门前雪；
领着公司的工资，却干着私活，大家都是骑驴找马，找到更好的工作马上跳槽；
感觉高层或老板随手指一个方向，你就得要带队造出一艘航母；
这么多拍马屁的管理层，我又拍不来马屁，老板根本就不重视我。
我曾经在一家专门提供服装行业软件服务的外企任职程序员，当时正好负责给鸿星尔克开发POS系统。为了保证开发时间和质量，我们在厦门鸿星尔克总部驻场开发。在当时，这可是一个大项目，由公司CTO亲自带队，可好巧不巧，在项目风风火火进行的同时，又来了另外一个大项目，CTO必须赶回上海。 那么作为团队的核心开发人员，有5年多开发经验的我就被火 线 提拔，从一个开发人员变成了项目经理。结果，在角色转换的第二天，我的工作就开始人仰马翻，什么都是一团糟。
有遇到技术骨干找我提离职的； 有遇到项目成员不对付，天天吵架严重影响工作的；有遇到项目成员背后打小报告，告黑状的；有坐在一起不沟通，一个小问题面对面发了几十封邮件还抄送给老板；有遇到我自己只需5分钟解决的技术问题，下属花2小时解决的；有遇到客户因为一个小问题，劈头盖脸把我骂了体无完肤的； 结果导致项目进度反而变慢，团队绩效持续变低……
这些事情层出不穷，搞得我筋疲力尽，天天疲于应付，每天根本没有多少时间和心思真正放在项目上。 时间一长，不仅我自己感觉是种煎熬，老板和高层们也很难受，感觉是我阻碍了这么一个重大项目的进展，话里话外总是带着一种不信任，而这种不信任，又加剧了我的不自信，让我加速崩溃。
同样的，项目成员们也很痛苦，因为我缺少专业的管理知识、工具、方法和理论，制约了项目的进展，限制了下属的成长，反过来，下属的不信任，团队的绩效差，又让我指挥不动团队，进入了一个恶性循环。
所以，我当时就在这种恶性循环当中煎熬着，挣扎着。我明明已经很努力了、很勤奋了，没有任何私心，一心只想把项目做好，但却是时时处处都充满了无力感，就像把车开上了高速，把油门踩到死，自己听到发动机在轰鸣，结果一看，时速还是10公里。崩溃了，为什么会这样？
当时我真的很想跟老板谈谈，让别人去干这些活吧，让我简简单单去做个程序员好了。就在在我即将彻底崩溃的一个晚上，我给CTO打了一个电话，跟他说了这一堆破事和我的打算。他并没有马上答应我，而是耐心的和我分享了他的成长经历，告诉我：这确实是一种很痛苦的经历，也是一个艰难的门槛，但同时这也是一个很好的机会，你不可能永远只当一个程序员，而是需要在职业上有所发展，而且人生在世总是面临着挑战和困难，如果每一次都回避，那你永远都是一个loser。等你到了我这个年纪的时候，你就会后悔你当时的选择。所以，试一试，你就不会后悔，哪怕结果可能不尽如人意。
不管你是自己选择的管理岗位，还是像我一样是“被动选择”的，或者有意愿将来 想 往管理方向发展的，如果你也遇到了上面的这些困境，并且正在寻求解决办法，那么希望我的经验能够给你带来更多的思考和帮助。
困局
从这个对比中你可以看出什么？是不是技术人员往往更多关注的是个人的工作任务，或者说关注的是项目中的某个点；而项目经理往往关注的是由点到面，每个点对项目整体的影响。所以说，新晋管理者首先需要转变思维。
破局
因为当你是一个优秀的骨干时，你有很多机会是站在聚光灯下，有高层给你戴小红花，有同事给你鼓掌。 但是你成为管理者之后，你的成就感就不是来自于自己的那朵小红花和聚光灯了，而是来自于你有几个下属能够上台去领小红花、上台去站在聚光灯下。所以说，所有的管理者都应该在这个转变当中来挑战你的心态，你要习惯从聚光灯下走到后台，默默地为你的团队，你的下属高兴，为他们鼓掌喝彩。
总结
那么我们来总结一下，当你成为管理者之后，不管是接手原有团队，还是空降到一个新团队，你都不能等，一定要主动出击，快速的重新去认识团队，识别、发现、分析和解决当前团队面临的问题。
其实对于如何打造一支高效运转的团队，每个人都有不同的见解，不同的组织不同的企业文化，不同的行业，甚至不同的区域都有自己的经验总结，在这里我结合敏捷的理论、原则和价值观，以及自己的实际工作经验来跟你分享一下我的经验。
困局
所以这个时候我们虽然跨出了第一步，但却是如履薄冰，一不小心就是坠入深渊。 虽然你现在获得了团队初步的认可，但如果没有后续的巩固夯实，团队还是很容易分崩离析。
破局
那么怎么去制定一个 有效且合理 目标呢？这里就可以利用到SMART原则了。什么是SMART原则呢？简单介绍一下：
还是拿刚才这个防疫系统举例子，那这个项目的目标就非常明确， 需要在两个星期内，将原有安全出入系统改造成可以支持刷身份证/人脸返回健康码信息的系统， 很简单的一句话就体现出了SMART的五个原则。
第三个关键词：任务。这个就很好理解了，团队有了目标，我们就可以继续往下分解，变成每一个人的任务，把任务分配最合适的人，我们要清楚的告诉他要做什么，什么时候需要完成，完成的标准是怎么样的。说到这个其实你作为项目经理就很熟悉了，比如软件项目，制作好了WBS，或者说在敏捷里面制定好了产品待办项，通过一个个迭代来交付成果，直到最终完成。
所有的这些背景也好，目标也好，任务也好，都是公开透明，每个人都知情，共同参与。所以说团队建设透明是第一步，核心是尊重，尊重每一个人，真正的以人为本。
第二个要做到的，就是培养自我驱动能力。自我驱动是一个高绩效团队的核心，那么如何培养员工的自我驱动能力呢？
首先通过激励理论，比如像马斯洛需求理论、期望理论、成就动机理论等，分析团队成员目前的需求和他们的期望，将他们的需求、期望、目标和团队或组织的结合一起来，实现共同成长和相互成就。这么听着你可能觉得有点虚，没关系，等下我会结合案例给你详细讲解。
其次，在了解了他们的需求、期望、目标之后，你可以通过各种方式来帮助他们达成这些目标，满足这些需求，当然前提是他们需要付出的相应的努力啊。 让下属看到公司能给他们的还有更多，同样的要让他们知道你希望他做些什么，告诉他的岗位责任和岗位的意义，以及公司战略、团队目标和个人任务的意义，而不仅仅是扔给他们的一个个任务。 我把这个过程叫做建立心灵契约。
最后就是在前面的基础上，鼓励承诺。 因为每个人都希望成为一个被人信赖、被人肯定、被人需要的人，而你要做的就是放大这些，去鼓励他们做出承诺并确保他们完成这些承诺。
我现在部门里面有一个主力前端开发，他是一个优点和缺点都非常明显的人，聪明、接受能力强、爱学习新技术、会思考、能独立解决问题，缺点是太自我、自视甚高、固执、爱发牢骚。那么我就按照马斯洛需求理论，和他进行了灵魂的交流，了解他真正的想法和需求，他具体是个什么情况呢？ 原来啊，他家庭条件优越，也就是不缺钱，暂时呢也不想成家，自己也认为自己比较优秀，想在技术上和工作上更进一步，想充分展现自己的价值，这就是很典型的马斯洛需求里面的尊重需要的层次嘛。
我同时也在我们团队进行了DISC性格分析。DISC性格分析是什么呢，简单介绍一下，DISC性格测验是企业中广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。
那么我根据分析结果中他的“I”和“D”的结果，也就是说具备治理、教导、领袖、帮助人的性格特征，发现他有管理类岗位培养的潜质，那么我就告诉他我对他的期望，承诺在他达到条件后，给他前端技术主管的岗位，与此同时还告诉他我对这个岗位的要求和期待，用交易代替管理，建立心灵契约，我们不是管理与被管理的关系，而是我代表公司满足你的需求，你用努力工作来作为回报。 所以，他不仅能够强烈的进行自我驱动，还成为我建设团队非常好的助力。
第三个就是营造团队协作氛围。 其实协作这个词你大家听的耳朵都起老茧了吧，其实，通常越是协作差的团队，越会把协作挂在嘴边。 但是在我看来，协作不是一朝一夕就可以完成的，也不是一个独立的动作，而是一个过程，是一种氛围。 先做到前面说的透明和自我驱动，那么在团队或组织内部，自然就会开始形成协作氛围。
这里就需要用长板理论和T型人才理论，鼓励在某个领域有专长的人。 让专业的人干专业的事情，比如可以像我前面提到的，通过马斯洛需求理论对需求进行分析，DISC或MBTI进行性格分析，让每个人都更加清晰的认识自己，也方便我们对团队中的每一个人有更好的了解。
总结
最后我们再来总结一下，当你晋升成为管理者后，如果你处在一个大型企业里，你是不是要充分地去理解公司的文化、使命、战略呢？如果你在一个小微公司，那就更要充分理解老板的想法，在此基础上，通过分解战略形成目标链条，最终与团队一起共同制定一个有效且合理的目标，进而一起为了这个目标而努力，每个人都充分发挥自己的专长，对团队做出承诺，达成心灵契约。
你也要开诚布公的告诉所有人，公司的战略、老板的想法、团队的目标、团队的规则、每个人的任务、完成的情况，做到充分的透明。同时你也要告诉每个人的你最喜欢的工作方式、最欣赏的品质、还有不能容忍的底线，不要让别人来猜你，这里有一点重要的就是以身作则。
困局
你看，就这么一个小小的决定，居然产生了这么大的影响。所以说，当你成为一个管理者的时候，需要时刻注意培养自己好的品格，修炼自己，让自己成为一个有人格魅力的领导。
破局美编标题
第三个品格就是以身作则。 我相信这个词你同样听到的也是非常多了，因为这同样是每一位管理者都应该要做到的。
前面说了，一个团队能不能有效运转，需要制度和规范，但是如何去确保这些制度和规范落地呢？不是靠各种各样的督促、检查、监督甚至罚款什么的，最重要的其实是你这个团队领导、规则制定者的以身作则，才能够确保制度规范有效执行落地。
在我的团队里，我们使用的开发方法是敏捷，每天要开每日站会，有一次我在开车上班途中被人刮擦而迟到了，虽然这不是我自身的原因造成的迟到，也是一个非常正当的请假理由，但我不仅没有同意他们为了等我而延迟站会，还在第二天按照团队规则做了十个深蹲，而且我还因为自己是领导，加倍做了二十个，哪怕我有腰肌劳损的老毛病，也没有接受他们的劝阻。 从那之后，几乎没有人因为各种理由随意请假，缺席每日站会，这就是非权力影响，我并不是利用我手中的权力，组织的地位和授权去强行要求别人做什么，而是以身作则，只有这样，才能去影响他们，保证团队的执行力。
如果说当我们做到，或者说拥有了公正、无私、以身作则这三个品格呢，已经开始建立起了初步的人格魅力，接下来呢？就像前面说的一样，不能原地踏步，我们仍然需要持续学习，自我修炼，提升专业度，并且学以致用，执行合一，比如多组织学习分享会，认真听取团队的意见，认真思考及时反馈等等。
当然，这些都是专业方面的，其他方面的话，我会读一些哲学、经济学、管理学和心理学方面的书，研究包括阳明心学、公理化思维、查理·芒格思维模型、甚至量子力学等等，慢慢的你会发现，学习的越深入，其实很多道理、理论、定律等等都是相通的，没有什么难题是解决不了的，那只是因为你的知识和智慧不够罢了，那么就让我们努力学习更多更好的知识，帮助我们击败困难，提升自己。
总结
当然，个人品质上的磨炼和完善只是基础，虽然在这里只说到了3点，但是其实要做到的不止是这三点，其它比如创新、诚信、宽容、勤勉、真诚、强烈的目标感、责任感等等都是需要你去主动学习并学以致用，知行合一。 同时持续不断的学习，自我修炼，不断的提升自己的专业度和思想厚度，迭代更新你的思维框架，不仅仅会成为一个受人信赖的人，也同样会成为团队的定海神针，组织的中流砥柱，高层心目中稳定的基石。
经过前面四节的讲述，相信你已经对于如何从技术骨干转变为管理精英有了一个整体的框架，我们再来一起梳理一下：
在第一节里，我首先和你一起探讨了从技术走向管理的新手PM会碰到的一些困难，比如凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上司却嫌效率太低；不能有效分派工作、领导团队，不善于使用管理工具与方法等等，这些问题让刚走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪。 另外，还分享了自己技术转型管理过程中的一个故事。
第二节，我们讲了面对前面说的重重挑战，想要跨出艰难的第一步，快速融入并获得团队认可，转变思维模式是首要任务。第一，转变职责范围，从对分配给你个人的工作负责，转变为对整个团队的目标负责。第二，转变工作技能，从关注业务能力变成关注管理能力，协调组织资源为项目所用。 第三，转变控制方式，从直接控制变为间接控制，培养下属处理问题的能力。第四，转变评价方式，作为管理者，不抢功劳，不刷存在感，也不能甩锅。
第三节，我们讲了如何负重前行，把团队打造成高效运转。 在获得团队的初步认可和信任之后，下一步肯定是要把业务干好，那么自然需要一支高效运转的团队。首先要做到所有的信息对于团队的每一个人都是公开透明的。其次就是培养团队自我驱动能力。最后，做到前面说的透明和自我驱动，那么在内部自然会开始形成协作氛围。
格局放大
那么我们在最后一节里面，把格局放大，跳出团队，站在组织的角度来看待自己，作为一个管理精英，优秀的领导，我们还需要做到向下赋能和向上管理。
首先我们来看向下赋能。 前面我和你提到了，要打造一支高效运转的团队，最重要的是让团队能够自我驱动，成为真正意义上的由一专多能成员组成的自组织团队。
赋能这两个字近几年被提得特别多，可能每个人都有自己对于赋能的理解。 我是怎么理解赋能的呢？在我看来，赋能是随着互联网的发展，利用互联网扁平化的特点，打破垂直管理的缺陷，让处于核心外围的业务能够发展壮大，使他们自身都能得到很好的发展，同时反过来也能够壮大核心的整个生态体系。
借用这个理念，我们同样可以为团队赋能。你可能要问了，怎么才能更好地为团队赋能呢？ 这里要注意，绝对不是简单的培训，也不是找几个老师上几堂课就完事了。而是需要一整套机制，让团队成员能够主动思考、主动学习、学以致用、落地实践、知行合一，当然这个机制里面最重要的一个原则，就是你作为管理者，不是发号施令就行，而是要站在幕后，当好教练，做好指导，扶君上马，再送一程。
那么该如何去建立赋能机制？ 这里我再举一个我现在团队的例子。 要想建立赋能机制，首先当然就是方向赋能。就像上面说过的，我们要明白组织和团队发展的方向，让团队做正确的事，朝着组织整体要求的方向和目标努力，这就是使命感，需要定期去宣贯，这些东西是我在每次的迭代回顾会当中，都会重复说的。
然后就是目标赋能。 有了方向，团队就需要一起来设定一个业绩目标，就是需要达到一种什么状态或者取得什么成绩，也就是正确的做事。这就需要团队一起制定团队规则，比如协作流程、分工职责、奖惩机制、沟通机制等等，大家共同向团队承诺做到每一点，这个同样可以放在迭代回顾会中去进行共同回顾。
再然后就是成长赋能。 通过辅导、教练、培训这些方式，为团队中的每位成员的成长提供方向和帮助，然后通过充分授权、让他们参与决策，提高他们的反应速度和自主决策的能力，多方面促进他们的成长，从而更好地进行自我驱动实现目标。这个方面就需要我们作为管理者，作为领导更加主动的时时思考并执行。
接着就是思维赋能，也可以说是观念赋能，我会在团队里宣导更加科学、更加先进的思想思维和知识理论，来影响团队成员们的认知与观念，帮助他们学习，促进他们的成长。比如定期每周来分享一个好的思想、技能、工具、理论等等，我也经常督促团队里的一些小年轻来考pmp，多学习系统的知识。
当然了，团队赋能是有前提的，就是团队成员之间要有共同的目标。 如果团队领导和成员之间没有相同的目标，所谓的赋能哪怕有点效果，也只是造就一支团伙而不是团队。那么就共同的目标而言，我在这里梳理了四个要点：
第一要营造协作氛围。 这是刚刚第三节里面提到的，通过做到透明、自 驱 来形成我们的协作氛围，心往一处想，力才能往一处使，这样才能事半功倍。
第二要打造绩效机制。同样也是第三节里面提到的，我们做了这么多事情，建设好了团队，就是为了团队能够高效运转，产生好的绩效，这是组织最为显而易见的成果。对任何一个组织而言，如果没有绩效，就失去了存在的理由。
第三要辅导共同成长。随着我们努力去实现一个个目标，每一个人都会成长，同样团队也会获得成长。这中间的重点依然是你，就像前面讲到的一样，你需要带头学习，让大家感受到你的成长，然后站在幕后，教练他们、指导他们，帮助他们成长。
第四要培育传承文化。如果说前三点是显性的，那这点相对来说就比较隐性，这点也是团队文化最根本的驱动因素。用PMP的话来说可以也叫作组织过程资产，在敏捷环境下也可以叫做迭代回顾会，不管形式如何，核心还是一样，把我团队在一次次完成目标的过程中好的做法和想法、优秀的实践和方法总结出来，保持下去，形成我们团队的一个标签、一种文化。
说完了向下赋能，再来说一说向上管理。在很多人眼里，似乎不太理解为什么要向上管理，我是管理者，我是领导，我只要管好我下面的人就好了，高层和老板的事还是不管为妙，最好也别来管我，还想着管理领导，是嫌弃职位太稳定还是工作太少了？
其实我想说，这种想法真的太错误了。 我前面也说过多次，你不管是作为一个项目经理也好，团队负责人也行，包括更高一些的项目总监、CTO等等，目标都是以公司的战略或者老板的想法为基础，分解分析而来的，你不去跟高层和老板沟通，不去充分理解他们的想法，你不亲身去参与到公司的战略规划和落地执行里面，怎么去制定一个有效且合理的目标？
不要害怕向上管理会得罪人，因为真正得罪人的，是辜负高层和老板对你的期望和信任，会让他们觉得提拔你是不是一个错误的决定。
同样，也不要把向上管理简单理解成溜须拍马，想尽办法去和老板建立良好的私人关系，我们是商业社会、市场经济，公司是商业组织，在大部分组织里面靠溜须拍马只能生存一时。高层和老板需要的管理者是能够充分理解他们想法，进而站在同一条战线上，拥有同一种视野，为共同的目标和绩效而努力的人。
还有一个我想说的是，大多数人把管理看成了权力。 但是就像我在第二节中说过的，管理的本质，不是权力、头衔和地位，而是资源的争取与调配，我们在一个组织当中，资源总量是有限的，你不去争取，自然就会被别人给拿走，没有资源肯定就达不成目标，完不成业绩，那么你怎么体现价值？ 换句话说： 要你何用？
彼得·德鲁克说过这样一句话： “任何能影响自己绩效表现的人，都值得被管理”。 也就是说，能证明你价值的人，都是值得被管理的对象。你想在职场走得更远更好，就必须掌握更多的资源，而更多资源的分配权力大多在高层和老板手中，所以你需要做的就是充分理解高层和老板的想法，理解公司的战略，想他们之所想，急他们之所急，从而获得更多更优质的资源。
《孙子兵法》中说：上下同欲者胜。这不是拍马屁，也不是唯上论，向上管理恰恰是一个管理者走向成熟的标志，也是一个职场人自我增值和实现价值的必要手段。再说了，一个人能帮助别人成事，能被别人需要，这本身不也是在证明你的价值吗？
好的，说了这么多，课程到这里也进入了尾声。其实我想表达的是，不管是在技术上深耕、还是转型到管理又或者创业，职业发展路线是多样的，作为我个人来看，如果能一直做自己热爱的工作和喜欢的角色，应该都是最好的状态。
END
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