导言
人如何才能不断成长，不断突破职业天花板呢？在领教工坊领教，原合益集团（Hay Group）大中华区总裁、东北亚区总裁陈玮看来，领导者快速学习，持续成长的能力至关重要，甚至可能是一位CEO最关键的单一素质。
随着责任的升级，领导者需要以新的视角来看待事情的重要性；需要放下很多自己原来享受的事情、擅长的事情，以及原先喜欢打交道的人，重新分配自己的时间和优先任务；还需要打破路径依赖，以新的方法和新的能力跟新的人群打交道，并且在新的领域做新的“应该做的事情”。当然，这一切并不容易。
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当组织越来越扁平化的时候，“将军”的位置越来越少了，“升官”的机会也越来越少了！怎么办？
未来的世界，更重要的可能不是持续升职，而是持续成长。
因为这个世界缺的主要是堪担大任的人，缺的是各行各业真正的高手，而不缺大得吓人的头衔。因此，从长远来说，只要有真材实料，就不怕没有舞台！
当然成长也是有天花板的，它比职业天花板更可怕！
世界上有的是不胜任自己工作的人。但没有太多人会承认自己不胜任。他们中有的人是出于自尊，怕承认了不胜任会挑战自尊和自信；有的人是自我认知有问题，对自己是否胜任、为何不胜任处于无意识状态；有的人是因为行为惯性太大，承认了、意识到了，但难以改变。
人如何才能不断成长，不断突破职业天花板呢？
美国管理学者拉姆·查兰多年前提出了“领导梯队”模型。这一模型以领导者责任升级作为线索，勾画了领导者成长进化的过程，可能会对我们突破成长瓶颈、突破职业天花板有所启发。
拉姆·查兰提出，一个人从个人贡献者开始，成为一家（大型）企业的一把手，通常要经历以下六道坎：
● 从管自己到管别人；
● 从管别人到管经理人；
● 从管经理人到成为部门领导人；
● 从部门领导人到成为一条业务线的领导人；
● 从一条业务线的领导人到成为业务群的领导人；
● 从业务群的领导人到成为整个公司的领导人。
拉姆·查兰认为，领导者每跨越一道坎，责任场景都会发生很大的变化，他们需要闯过一道道关、一道道坎。每一道关要过好，都需要在以下三个方面发生改变：
第一，如何更具战略性地分配自己的时间；
第二，如何及时调整做事的价值取向以及优先顺序；
第三，如何建设新能力、放下旧能力。
这三个改变意味着：领导者随着责任的升级，需要以新的视角来看待事情的重要性；需要放下很多自己原来享受的事情、擅长的事情，以及原先喜欢打交道的人，重新分配自己的时间和优先任务；还需要打破路径依赖，以新的方法和新的能力跟新的人群打交道，并且在新的领域做新的“应该做的事情”。
当然，这一切并不容易。
领导者要面临自我认知问题，能清醒地意识到自己在哪些领域需要调整已不容易，调整起来就更难了，因为人的路径依赖很难打破。
一些领导者常常执着于已经拥有的旧能力和老习惯，总喜欢跟自己觉得舒服的人在一起，很难以归零心态去获得新的能力和新的价值观，并且做出新的行为。
举一个例子来说：一个运营方面的高手，如果在新的事业部领导的岗位上仍然只对卓越运营孜孜以求，而忽略了内外兼修，不愿意对内强化卓越运营，对外探索新的商业模式和战略转型；对内着力提升团队能力，对外兼顾关注市场、客户、合作伙伴、投资人和竞争对手，就很快会进入不胜任状态。
现在，让我们借用小张的例子来诠释企业领导人成长的六道坎吧。
第一道坎：从管自己到管别人
销售明星小张被擢升为区域销售经理，领导一个拥有12个销售人员的团队。刚开始，他还觉得挺兴奋，经过3年的勤奋工作，他的销售业绩终于得到了公司的肯定。晋升为区域销售经理给他带来了权力、地位和更高的收入。
但没过几周，他开始感到有点烦了。他原来喜欢整天与客户泡在一起，而客户也喜欢他。现在可好，他的销售代表轮番来找他，跟他抱怨产品的价格、客户的好坏、销售资源和政策的缺陷等。他需要花费很多时间来应付销售代表，协调销售代表与公司其他部门的关系。他还需要花更多的时间制订计划。而这些本来都不是他喜欢做的事情。
他开始变得有点沮丧，开始质疑自己为什么要接受这样一个自己不喜欢的职位。当然，他心中很清楚，自己其实也没有什么选择，不接受升职，未来怎么办？女友和家人那里又如何交代？
从管自己到管他人，是任何一个管理者职业生涯必经的第一道坎。
对小张来说，这意味着不能只关注自己的绩效、自己的成功，而要开始想着别人，想着别人和团队的感受和成功。同时，他要拿出一部分时间去辅导下属，帮助下属达成目标。他还要学会给下属反馈、进行绩效辅导等。
第二道坎：从管别人到管经理人
正当我们为小张担心时，他很聪明，很快就找到了一个“师傅”。他的转型很顺利，不到两年，小张再次得到提升，成为华北大区销售经，手下有四个区域销售经理向他汇报工作。
于是，上任伊始，他再次去请教自己的“师傅”，询问自己需要如何改变，才能胜任这一新岗位。“师傅”引导他说，从管别人到管经理人，最重要的事情是：要花工夫去选拔并辅导管理者。下面的销售经理选对了，工作就算做好了一半。同时，要学会管一层、看一层，也就是说，与直接下属密切交往，但也观察并跟进下属的下属。
同时，他需要考虑整个华北区的策略，以及整个华北区的组织体系、未来人员发展等问题。可以理解，他做的事情更加具有战略性了。
第三道坎：从管经理人到成为部门领导人
小张得到“师傅”真传，在“战争”中学习“战争”，逐渐悟出管理真谛，在三年之内将华北大区打造成业绩最优秀的大区，被公司再次提拔，成为全国的销售总监，直接向手机业务线的总裁汇报。这一任命究竟对他意味着什么呢？他又需要做些什么改变呢？
小张的“师傅”提醒说，小张这次晋升，使他进入高层，除了做好业务工作之外，还需要培养新的能力——例如如何与其他领域的领导者，如营销、生产和物流等部门的负责人沟通协调，同时更好地依靠财务、人力部门领导的力量办好事。同时，他还需要与同僚竞争，争夺老板的时间、注意力以及其他资源。
这也是小张第一次直接向事业部 CEO汇报，要开始学习如何与一把手互动，同时学会欣赏财务、人力部门这些幕僚。
因此，小张除了思考如何在销售领域的战略布局、组织上排兵布阵，辅导重要区域一把手以外，还要花时间打通高层关系，减少阻力、增加盟友，以迅速推进销售策略的实施。
第四道坎：从部门领导人到成为一条业务线的领导人
后来，小张在销售总监的位置上干得风生水起，被提拔为事业部副总裁。
几年后，事业部CEO被提拔，推荐小张接替他。虽说小张过去一路走来业绩很好，但这次他心里真的没底。他从来没有做过一条业务线的领导人，不会设计商业模式、不会规划全盘生意的战略，也从来没有领导过供应链管理。再说，他还要领导那些原来都是平级的事业部副总裁们，挑战可想而知！
好在小张的“师傅”自己也是一个老道的 CEO，他理解小张这种“高处不胜寒”的感觉。他建议小张，先从领导团队开始抓起，集中解决领导班子的几个问题，然后用领导班子作为一个发力的平台，重新思考商业模式、竞争战略和产品等。
在接下来的几个月中，小张裁掉了两个绩效不太好又不太愿意合作的领导班子成员，重组了领导团队。新的领导团队成了重新思考商业模式、竞争战略的最佳平台。在这样的思考和讨论中，小张让每一位高管都发表观点和主张（这在前任在任的时候没有发生过），并充分发挥自己熟悉市场和客户的优势，对商业模式和战略的调整提供了重要的洞见。这个过程，让小张作为新的事业部CEO得分不少！
小张还专门安排了学习计划，拜了财务部门领导、供应链部门领导和首席产品官为师，系统学习财务管理、产品研发和供应链管理方面的知识。他也慢慢体会和感悟到，他的注意力，需要从关注单一领域进化到关注系统性整合。这意味着，他的思维、注意力和时间分配，需要内外兼顾、长短结合。他需要同时关注到客户、供应商、政府监管部门、竞争者等外部利益相关者；又要关注集团总部、自己的领导班子、干部质量、员工士气、组织体系等。他既要思考明天和后天的事情，同时又要聚焦今天，把今天的日子过好。
挑战可以说极大，但这位少帅已开始享受起独自掌控一门生意所带来的刺激和兴奋感了！
第五道坎：从一条业务线的领导人到成为业务群的领导人
如果你认为管得好一条业务线，就一定能够管好两条或多条业务线，那就大错特错了。
一个集团的高级副总裁，分管多项业务，到底要管什么？到底要怎么管？
当小张来到这个层级的时候，他的“师傅”对他说可能已经帮不了他太多忙了。这确实让小张产生了很多困惑和焦虑。想起他担任事业部CEO的那几年，他的老板（集团高级副总裁）好像也没做什么，至少对他的帮助不大。他到底要做什么、怎么做，才能真正发挥作用和价值呢？
带着这个问题，他请教了集团董事长兼 CEO张董。张董一路走来非常欣赏小张，这次小张再次被晋升，就是张董钦点的。
张董提出，分管几条业务线的集团高级副总裁，主要应该做好三件事：
一是选将，就是选好事业部的 CEO，其重要性不用解释，当然选好之后还有一个长期辅导的问题；
二是协助集团分配好资源，每个事业部就像是一个战场，要在每个战场投入多少兵力和资源才能获得全局的胜利，这是一个大问题；
三是提供持续的战略机会与风险监控，在集团的每一条“赛道”上，机会可能稍纵即逝，失败也可能瞬间到来。
因此，分管几条业务线的集团高级副总裁就需要从行业、战略、运营、监管、PR等角度判断机会和风险，做到高度敏感、提供洞见、提前预警。
张董继续说，要做好这些工作，提供上述价值，不仅自己需要眼观六路、耳听八方、见微知著、洞察秋毫；还要充分发挥幕僚团队的价值，使自己能够持续登高望远。
董接着说，这一调整，对你的宏观大局思维提出了更高的要求，对你发挥战略领导力也提出了更高的要求。你现在需要学会享受把金牌发给别人，而不是自己打赢比赛上台领奖的快感了。
张董的话如醍醐灌顶，小张知道他又找到了新的“师傅”了！
第六道坎：从业务群的领导人到成为整个公司的领导人
成为整个公司的CEO是很多人梦寐以求的事情，但整个企业的一把手也是最“高处不胜寒”的位置了。
企业的CEO通常需要承担5项重大责任：确保今天的利润或生存；确保明天的生存和利润；平衡各类利益相关者的利益；将恰当的人放在恰当的重要岗位上；对外代表公司。这些责任每项都不简单。
CEO的位置是退无可退的位置。董事会通常只能提提建议、举举手，商业模式的确定、战略路径的取舍、核心资源的分配、关键少数人的去留这些胜负手的决策，到最后还得由一把手独自来拍板并担当。因此，CEO需要建设好一个卓越的领导团队，发挥集体智慧共度时艰。
但建设领导团队挑战巨大。很多 CEO虽然治得了天下、但治不了左右。高层团队成员个个都是武林高手，武功高强、个性迥异、自成一格。要把这样一个团伙打造成一支真正志同道合、使命驱动、心心相印的队伍，简直难于上青天。
由此可见，CEO不仅需要认知上聪明绝顶、人际关系方面游刃有余、意志上坚韧不拔，更需要拥有快速学习、持续进化的能力。因此，可以说没有几位CEO能完全胜任自己的岗位。
快速学习、持续进化也许就是CEO最关键的单一素质了！
拉姆·查兰的“领导梯队”模型为领导者的持续成长提供了很好的理论框架。不管你现在处于哪一个层级，都有可能从“六道坎”的理论中得到启发。
作者：陈玮，领教工坊领教，曾任滴滴、万科人力资源负责人；合益集团（Hay Group）大中华区总裁、东北亚区总裁
排编：夏鼎莹
责编：陆远
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