平衡計分卡(The Blanced ScoreCard，簡稱BSC)
平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰略實施的工具。
平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。
平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。
平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。
平衡計分卡簡介
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛·諾頓(David Norton)發展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。
平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理學，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。
平衡計分卡發展歷程
平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早於1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。
ADI是一家半導體公司，主要生產類比、數位及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用於通信、電腦、工業自動化領域。同其他大多數公司一樣，ADI每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，"制定戰略方案"被當作一項"任務"完成後，形成的檔便被束之高閣，並不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。
在1987年，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解並認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略檔在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略檔，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然後ADI公司在公司的使命、價值觀與願景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標並明晰了3個重點的戰略重點。
為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為 "品質提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計畫，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：
ADI公司第一張“平衡記分卡”
在ADI公司實施全面品質管制的過程中，公司為了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、品質和成本）和新產品發展（革新）┅┅”
在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，並認識到它的重要價值。儘管Kaplan與Nolan-Norton在後期又做了學術上的深化，並把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡諮詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！
平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡後面的日子裏，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。
平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該專案的專案經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次專案開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究並將其在公司績效考核方面擴展、深化，並將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，並建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。
1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公開發表的第一篇關於平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目採用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表後Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業界的關注。
平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關於平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。
平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之後，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。
以美國為例，有關統計數位顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關係。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱讚以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計畫在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：
平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標誌著平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：
1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關於平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對於企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計畫、分配預算資金、績效的指導與回饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關於平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。
2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關於平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦於企業的戰略實踐。該著作的出版又標誌著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。
平衡計分卡基本理論
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在資訊社會裏，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
圖：平衡計分卡框架
平衡計分卡"平衡什麼"
平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水準等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的資訊系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品品質、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯繫的，這種聯繫不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
平衡計分卡詳解
BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1.以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(1nnovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
2.依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務資訊。
3.由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同範圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時回饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理迴圈過程的框架見下圖：
平衡計分卡的優點
平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
● 克服財務評估方法的短期行為
● 使整個組織行動一致，服務於戰略目標
● 能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動
● 有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解
● 利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養
● 實現組織長遠發展
● 通過實施BSC，提高組織整體管理水準
平衡計分卡與戰略管理
BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們瞭解了戰略執行情況，可對戰略進行核對總和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯繫，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯繫，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。
(1)在制定BSC時與戰略掛鈎，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關係來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關係：增加對雇員銷售技能培訓。瞭解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關係中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
(2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都瞭解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的瞭解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其瞭解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應瞭解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。
(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鈎。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關係的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。
分解可以採取兩種方式：
第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。
第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。
(4)把BSC用於執行戰略和計畫的過程，將戰略轉化為行動。
第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計畫。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的並在資本預算範圍內的投資專案將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。
第三步便是為戰略計畫確定短期計畫。管理人員根據顧客情況、戰略計畫、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計畫。短期計畫的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和回饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯繫。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關係層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一回饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特徵。
什麼樣的組織應考慮採用BSC管理系統？
● 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良
● 缺乏有效的員工績效管理系統
● 對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等
● 希望實現突破性業績
● 需要轉型或變革的國營企業
● 希望實現長期發展，打造百年品牌
● 規範化管理，提高整體管理水準
● 提高組織戰略管理能力
● 二次創業的民營企業
● 希望對市場有更快的反應速度
平衡計分卡應用的成功案例
早期使用者獲得的成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美國行銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。
● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合併的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。
● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家並購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，並為在戰略與預算間建立聯繫提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。
作業導向管理
作業基礎管理的概念
作業基礎管理(ABM)，是指利用作業成本資訊，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業。作業是指相關的一系列任務的總稱，或指組織內為了某種目的而進行的消耗資源的活動。
作業基礎管理是一種系統範圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標是增加顧客價值、並通過提供這種價值獲得利潤的作業上。作業基礎管理包括產品成本計算和流程價值分析。ABM利用作業成本計算作為其主要資訊源。
作業基礎管理是以流程中關鍵作業的活動量作為績效衡量指標，取代傳統以財務資訊為基礎的管理方式。因而作業基礎管理是屬於績效管理的一種，一般比較熟悉的名稱是“關鍵績效指標(Key Performance Management)”，或是“平衡計分卡(Balance Score Card)”。
在方法上作業基礎管理是通過“策略選擇(Strategy Articulation)”的技術，將企業整體的願景、使命、策略目標，分解追蹤到部門，甚至流程的策略目標，再運用流程設計的技術，找出關鍵作業項目，同時設計可以收集各作業活動量的資訊以及報告成果的制度。
由於作業基礎管理必須使用策略選擇及績效管理的觀念與方法，因而屬於超高難度的流程方法。
作業的基本特徵
1.作業是投入產出因果連動的實體。即作業是一個有資源投入和效果產出的實實在在的過程；
2.作業貫穿于公司經營的全過程，構成包容企業內部和連接企業外部的作業鏈；
3.作業是可量化的基準。
由於作業具有這些特徵，就使得作業在成本計算和企業管理中具有“基礎性”的作用。針對傳統管理會計不能提供準確的產品成本資訊的缺陷，美國在20世紀80年代末產生了作業基礎成本計算（activity based costing，ABC）。它是對傳統成本計算的一種發展，傳統成本計算是將直接成本（直接材料、直接人工）直接計入產品成本，而將間接成本（製造費用）按照直接人工小時（或機器小時、直接人工成本）分配到產品成本中去。其內涵的假定是：產品消耗的間接製造費用資源與生產產品發生的直接人工小時數成正比。這個假定是不現實的。因為製造費用既包含著單位水準作業成本，也包含著批水準作業成本、產品水準作業成本和設備水準作業成本，而後三者並不隨直接人工小時等與產量高度相關的指標成比例變化的。作業基礎成本計算對傳統成本計算進行了創新。其理論依據是：產品消耗作業，作業消耗資源並導致成本的發生。因此，作業基礎成本計算在進行產品成本計算時，對於間接製造費用，首先是按照資源動因歸集到各項作業或作業成本地；然後，再按照作業動因將作業成本或作業成本地的成本分配到產品，因而作業基礎成本計算不僅可提供作業成本資訊，而且較傳統成本計算可以提供更加準確的產品及顧客成本資訊。在作業基礎成本計算的基礎上，人們更深入地認識到，作業不僅是更準確的產品成本計算的基礎和橋樑，而且是企業管理的基礎，企業通過提高作業的效率及消除非增值作業，通過對作業鏈（價值鏈）的重構，對於降低企業成本，提高顧客貨值和企業經濟效益有著重大意義。因此，作業基礎管理（activity based management， ABM）便繼作業基礎成本計算之後應運而生。作業基礎管理從內容上看，除了作業成本計算和作業成本管理之外，還包括對一些非成本因素的量度，如生產週期、適應性和顧客服務。
作業基礎管理主要項目
● 企業就擬定策略方向及目標，並依據策略目標制定營運計畫。
● 找出會影響營運計畫成敗的關鍵績效招標（KPI），訂出各項指標的預期成果。
● 針對如何達成KPI，擬定“績效計畫(Performance Plan)”,決定必須執行哪些工作。
● 依序將績效閉幕與KPI成果目標，分配至各事業單位，部門及給予部門，並展開各層級績效計畫及KPI，通過這個方式，營運計畫與績效計畫的內容變得更詳盡，不但貫穿整個企業組織，而且切實可行。
● 在事業單位及部門層級，績效計畫就明確各項資源分配情形，同時產生編制預算所需的資料。
● 必須等事業單位績效計畫、PKI及預算完全展開後，再分配展開各部門績效計畫，PKI及預算，重複同樣步驟將年度目標分配到各子部門，如此才能確保基層單位績效目標與公司整體策略目標是一致的。
忠誠度管理
忠誠管理的提出
歷史上，依據人們對企業的定位及對企業管理的不同理解。出現了形形色色的管理模式。總體上可分為兩個階段：
前期主要關注生產性因素，偏向於以利潤、品質、技術作為企業管理的核心；後期則將管理焦點轉至人，更多的是探求服務、人才與企業發展的聯繫。從生產性因素到人本因素的轉變，可以看出企業在經營管理模式上經歷了一條由表及裏、從淺到深的發展道路。以利潤為中心的管理模式是把獲得最大利潤作為企業建設和發展的目標，將工作重點放在擴大生產規模、降低生產成本、調整投入產出率及負債率上，實施這種管理模式的企業會將焦點集中在會計報表的利潤總額及其增長率、總資產回報率或資金收益率上；而實施以品質為核心管理模式則表明企業認清了利潤與產品的重要關聯，並將一切工作都圍繞“品質”這一核心開展，更多的著眼於產品的功能是否齊全、性能是否先進、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技術為核心是企業管理認識的又一進步，企業注意到了隱藏在品質背後的決定因素，並把提高技術含量、促進產品技術創新作為主要目標，從而加快了企業在產品週期上的成長步伐。然而，無論是利潤、品質還是技術，都明顯的把企業內在的動力放在了表層的生產因素上，忽略了決定利潤、品質、技術背後的人的力量，忽略了同時作用於一家企業之上的多種壓力：對集體成員負責任的社會壓力、競爭性壓力、科技上的變化、管理上的不確定性的等等因而具有明顯的短視行為。
相比較而言，忠誠管理在關注生產性因素的同時更把重點投向創造價值的人，是在前期生產性因素的基礎上整合了後期人本因素的觀點並加以發展的結果。它認為企業的根本使命並非獲取利潤，而在於創造價值；利潤則是價值創造的重大結果，是手段而非目的，是結果而非目標。另外，這種價值創造理論還可使投資者、會計師、行銷人員和人力資源經理這些原本並不相干的視角協調一致、殊途同歸。
忠誠的內涵
有關“忠誠”這個題目的理智準則，當推1908年成書的《忠的哲學》，作者是哈佛大學的哲學系教授喬西亞·羅伊斯。在他看來，忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處於底層的是對個體的忠誠，而後是對團體，而位於頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。按照羅伊斯的觀點，忠誠本身不能以好壞論，應該加以判斷的是人們所忠於的原則。正是依據對這些原則的忠誠程度，人們才能斷定是否以及何時應該終止對一個人或團體的效忠。而忠誠的終極議題，恰恰在於依照羅伊斯的等級體系來安排事物的輕重緩急。
所謂忠誠管理，並不僅僅是指面向個人或團體的忠誠，更重要的是忠於某個企業據以長期服務于所有成員的各項原則。具體說來是指仔細的挑選顧客、雇員和投資者，然後想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說是一個商業體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”。長期的研究發現，這三種要素之間有著極為微妙的關聯：沒有忠誠的雇員就不可能出現忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業也無法留住忠誠的雇員。而一旦顧客和雇員這個忠誠的基礎不存在，企業的投資者也不會再保持對企業的支持，顧客和雇員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎上。因此，商業忠誠實際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相互關聯性遠遠超過了我們的預想。
忠誠所引發的經濟效應
忠誠聯繫著價值的創造，它不但可以憑藉對顧客行為的考察衡量一家企業是否已經提供了優異的價值，而且還可以引發一系列的經濟效應，表現在以下幾方面：
（1）業務量。吸引並留住更多的忠誠顧客，有利於企業形成再次銷售、多次銷售以及顧客之間的口碑相傳，從而增加企業的業務量，擴大其市場份額。反過來，企業也可以用獲得的利潤更好的服務于顧客，保證企業業務的可持續發展。
（2）人力資本。企業擁有了較高的業務增長，則更容易吸引並留住優秀的人才，為企業營造優厚的人力資本。這些忠誠的雇員一方面從忠誠的顧客身上體驗到滿足和成就，從而學會更好的為顧客服務；另一方面由雇員提供的這些優質服務又反過來強化了顧客的忠誠度，從而達到“雙贏”的效果。
（3）生產成本。忠誠的長期雇員相比之下更瞭解企業的產品、價值導向及工作流程，也更熟悉企業的顧客及他們的要求，從而能夠在工作中學會降低成本、加強交流、改善服務品質；而忠誠的顧客對企業所提供的產品和服務更為清楚，與他們做生意，一方面可以降低風險，另一方面可以提高工作效率。這兩者均能形成令企業的競爭對手難以匹配的競爭優勢。
（4）生產力水準。在有了較低的生產成本的基礎上再輔以忠誠顧客的數量增加，便可產生卓越的生產力，從而能夠給予顧客更豐富的價值內涵，也更有利於吸引並留住忠誠的雇員和投資者。
（5）資本。資本是企業發展的定心丸。在擁有忠誠的投資者的基礎上，企業更容易提高生產力，從而獲得高額利潤、更好的吸引投資者並保證他們的忠誠度，使企業在需要投資時能獲得充足的資本，順利貫徹自己的經營理念。
（6）企業形象。企業要讓顧客能在任何地點、任何時間即時的聯繫到企業本身並能夠得到所需的資訊。這樣才能培養忠誠的顧客、雇員和投資者在實踐中處處維護企業對內、對外的形象，從而使企業形象達到一個較完善的層次，有利於繼續吸引忠誠的顧客、雇員和投資者，形成良性迴圈。
忠誠管理的一般框架
顧客忠誠、雇員忠誠以及投資者忠誠，三者之間關係密切。要想理解並管理其中的一個，便必須理解並把握三者全體。所謂忠誠，並不僅僅是指經營思想和戰略規劃，因為它提出了一整套實用的測量指標，所以它還指導著實施戰略策略的日常工作的操作。弗雷德里克曾提出衡量忠誠管理的一個基本框架，包括設計一個價值主張、找到合適的顧客，贏得顧客的忠誠、找到合適的雇員、贏得雇員的忠誠、通過生產率的增長獲得成本優勢、找到合適的投資者、贏得投資者的忠誠這8個要素。
1.設計一個卓越的價值主張
價值主張是企業的靈魂，是企業在商海上航行的指南針。忠誠實施企業中每一家的戰略規則都應圍繞價值主張的設計和發展，而歸根到底，這個價值主張就是向自己的顧客提供最優異的價值，使他們達到滿意。
2.找出合適的顧客
忠誠實施企業應注意判斷誰是自己的目標顧客以及這些目標顧客的喜好、要求，進而有依據的制定計劃、組織活動，以便有選擇的吸引他們。這項活動的成功與否不在於銷售手法上的出賣乖巧，而更多的取決於價值主張的吸引力和它所激發的口碑相傳。實際上忠誠實施企業應更為關注對新顧客的篩選，因為這是找出合適的顧客的第一步也是關鍵一步，不要一味的追求數量上的增長，而忽略其實際的應用價值。
3.贏得顧客的忠誠
一個企業若想提高獲利能力，就必須選擇正確的顧客群體並成為他們的首選廠家。因此，忠誠實施企業應該把顧客看作資產，力求留住他們並挖掘他們的潛在價值。一些相關的服務如定價政策、產品系列、對雇員的獎勵措施及服務水準等等，都需要進行不斷的調整，以進一步增強顧客的忠誠度。
4.找到合適的雇員
成功地運用忠誠管理的企業，往往會在招聘雇員時小心謹慎、嚴格篩選，如同在選擇顧客時那樣。企業要的是與企業同心同德、才識兼備、技術嫺熟、工作能力強的雇員，並希望他們能夠長期地做出令人滿意的貢獻。
5.贏得雇員的忠誠
忠誠實施企業應該在雇員的個人發展和培訓上捨得投資，為其充分發揮天生能力和所學專業準備相應的職業道路和組織結構，原因在於，雇員忠誠與顧客忠誠是相輔相成，相互強化的。當然，除此外，忠誠實施企業要注意對雇員在物質和精神上的獎勵，這些獎勵將形成雇員忠誠度的螺旋式上升。
6.通過生產率的增長而獲得成本優勢
顧客忠誠度和雇員忠誠度得以提升以後，生產效率必然提高，其創造的剩餘價值自然會在成本方面帶來的優勢。而這些優勢又能促進生產效率的提高，從而形成企業生產的良性迴圈。
7.找到合適的投資者
為了穩定公司的體制和經營、有能力對付競爭威脅，忠誠實施企業需要吸引合適的投資者。所謂合適的投資者是指願意接受長期合作關係的投資人，他們一旦確定企業能為其帶來高額利潤，便會毫不猶豫地投入資金，從而使企業在完成自己既定目標的過程中得到有利的支援。企業也將因此獲得較大的發展機會。
8.贏得投資者的忠誠
贏得投資者忠誠的最佳途徑一是豐富的利潤，二是工作能力強的經理人，三是企業有潛力的發展。他們的忠誠是企業必須爭取的重要一環，直接關係到企業的生死存亡。
實際上，通向零流失率的忠誠管理旅程開始於企業的管理核心，他們應把忠誠問題看作是關係到榮譽和完整的誠實人格的大問題，並領導企業致力於一個遠遠不限於利潤的創造價值的使命，幫助企業建立夥伴關係構成激勵機制；設立獎勵措施從而創造價值，用價值澆鑄忠誠，再享受忠誠帶來的更大的價值。在這個基礎上，採納了忠誠管理的企業，會與其顧客、雇員和投資者一起，實現利潤、增長、持久價值的螺旋式上升。
六西格瑪(6σ)
六西格瑪(6σ)概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬於品質管理範疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統計學裏的一個單位,表示與平均值的標準偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。
六西格瑪的由來
六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面品質管制方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的尺規，追求持續進步的一種管理哲學。
20世紀90年代發展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面品質管制的成功經驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此,國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作,引導企業開展6σ管理。
6σ管理法的概念
6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防範產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場佔有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務品質,又關注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母,在統計學上用來表示標準偏差值,用以描述總體中的個體離均值的偏離程度,測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲,σ值越大,缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標,這個品質水準意味的是所有的過程和結果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程,特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量後,σ越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間週期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為,大多數企業在3σ~4σ間運轉,也就是說每百萬次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經營者以銷售額在15%~30%的資金進行事後的彌補或修正,而如果做到6σ,事後彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。
在這裏面涉及到幾個概念,六西格碼是幫助企業集中于開發和提供近乎完美產品和服務的一個高度規範化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。
六西格碼的中心思想是,如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。
在六西格瑪裏,“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行開帳戶。從他進銀行開始,到結束辦理開戶叫一個“流程”。而在這個流程裏面還套著一個“流程”,即銀行職員會協助你填寫開戶帳單,然後她把這個單據拿給主管去審核,這是銀行的一個標準的程序。去銀行開戶的人是一線員工的“顧客”,這是當然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時一線員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內在的顧客”。工廠與這個案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顧客”。
另一個重要的概念是“規格”。客戶去銀行辦帳戶,時間是很寶貴的。辦帳號需要多長時間就是客戶的“規格”。客戶要求在15分鐘內辦完,15分鐘就是這個客戶的規格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完,那麼,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個地方打字,有一個地方打錯了,這就叫做一個“缺陷”,而整張紙叫一個單元。
“機會”,指的就是缺陷的機會,如果一張單據上有五個地方要打,那麼這個單元的缺陷機會為五。
DPMO與六西格瑪的關係
DPMO（即：每百萬次採樣數的缺陷率）是指100萬個機會裏面,出現缺陷的機會是多少。這裏有一個計算公式,即DPMO=（總的缺陷數/機會）×一百萬分之一百萬。
如果DPMO是百萬分之三點四,即達到99.99966%的合格率,那麼這就叫六西格瑪。(DPMO與西格瑪的對應關係如下表所示)
σ值
正品率（％）
次失誤/百萬次操作
DPMO值
以印刷錯誤為例
以鐘錶誤差為例
1
30.9
690000
一本書平均每頁170個錯字
每世紀31.75年
2
69.2
308000
一本書平均每頁25個錯字
每世紀4.5年
3
93.3
66800
一本書平均每頁1.5個錯字
每世紀3.5個月
4
99.4
6210
一本書平均每30頁1個錯字
每世紀2.5天
5
99.98
230
一套百科全書只有1個錯字
每世紀30分鐘
6
99.9997
3.4
一個小型圖書館的藏書中只有1個錯字
每世紀6秒鐘
引入了西格瑪這個概念以後,不同的企業、工廠、流程、服務之間都可以進行量化的比較。
6西格碼品質管制對經營業績的改善
在企業內部,規範的6西格碼模式專案一般是由稱為"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執行委員會選擇的,這個小組的職責之一是選擇合適的項目並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式專案可以是矯正關鍵客戶的票據問題,也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們,黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執行這個專案。小組成員對6西格碼模式專案進行定期的嚴密監測。 6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略,是使企業獲得快速增長的經營方式。
經營業績的改善包括:
①市場佔有率的增加
②顧客回頭率的提高
③成本降低
④週期降低
⑤缺陷率降低
⑥產品/服務開發加快
⑦企業文化改變
6西格碼管理對企業文化建設的作用
6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業,特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現,成功的企業在實施品質戰略時,比別的企業多走了一步,那就是,他們在致力於產品與服務品質改進的同時,肯花大力氣去改造他們與6西格碼品質不相適應的企業文化,以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼品質保持同步,從而創造出良好的企業品質文化,保證了6西格碼品質戰略的成功。
西格碼品質管制方法的流程
6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業最高管理者領導並驅動,由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業發展戰略和遠景密切相關)、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)構成的改進流程。DMAIC流程可用於以下三種基本改進計畫:
①6西格瑪產品與服務實現過程改進。
②6西格瑪業務流程改進。
③6西格瑪產品設計過程改進。
這種革新方法強調定量方法和工具的運用,強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業從上至下都必須改變"我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實已經做得很好,但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注於不斷提高,更注重目標,即企業的底線收益。假設某一大企業有1000個基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元,一年以300天計,企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式,企業還可清晰地知道自身的水準、改進提高的額度與目標的距離等。
典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法(包括硬工具和軟工具)的應用、管理資訊系統的開發與使用等方面。
6西格瑪管理戰略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙,在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上,你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來越多的企業加入了"6西格瑪實踐者"的行列,也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。
實現西格碼品質管制的模式
為了達到6σ,首先要制定標準,在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差,不斷改進,最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進、控制。
界定: 確定需要改進的目標及其進度,企業高層領導就是確定企業的策略目標,中層營運目標可能是提高製造部門的生產量,專案層的目標可能是減少次品和提高效率。
測量: 以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統,懼資料,瞭解現有品質水準。
分析: 利用統計學工具對整個系統進行分析,找到影響品質的少數幾個關鍵因素。
改進: 運用專案管理和其他笄管理工具,針對關鍵因素確立最佳改進方案。
控制: 監控新的系統流程,採取措施以維持改進的結果,以期整個流程充分發揮功效。
戰略聯盟(Strategic Alliance)
什麼是戰略聯盟?
戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而採取的相互合作、共擔風險、共用利益的聯合行動。
有的觀點認為戰略聯盟為巨型跨國公司採用，但這決不僅限於跨國公司，作為一種企業經營戰略，它同樣適用於小規模經營的企業。
當然，由於產品的特點、行業的性質、競爭的程度、企業的目標和自身優勢等因素的差異，企業間採取的戰略聯盟形式自然也呈現出多樣性。如聯合技術開發、合作生產與後勤供應、分銷協議、合資經營等。
普辛克（V·Pucik）教授認為公司建立戰略聯盟主要應強調如何利用技術變化帶來好處，以及如何對世界市場上不斷加深的競爭性作出反應。他將戰略聯盟分為五種：因技術變動而建立的聯盟，交叉許可證等；合作生產和OEM協議；聯合銷售或聯合分銷；共同開發產品專案；共同開發產品專案。
戰略聯盟產生的背景
企業戰略聯盟的出現絕不是偶然的，它是時代發展的產物。究其原因，戰略聯盟產生的大背景主要有以下幾個：
1．世界經濟一體化；全球經濟一體化為跨國公司的經營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。儘管各跨國公司在調整過程中的具體目標各不相同或各有側重，但多數都採取了戰略聯盟作為實現戰略調整的手段和方法。
2．科學技術的飛速發展；近五十年來科學技術的發展速度超過了有史以來的任何時期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產品推向高科技化和複雜化，一種新產品的問世往往涉及越來越多的技術領域，經過越來越多的生產和經營環節。因此，無論從技術上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發展的要求的。戰略聯盟可以把各種研究機構和企業聯成一體，為著共同的戰略目標組成靈活直轄市的網路，大於各簡單成員相加之和。
3．實現總體戰略目標；戰略聯盟以一種全新的思維和觀念，為企業的擴張、全球戰略目標的實現提供了一條新的途徑，傳統的與所有權密切相關的股權安排正在被新興的以合作為基礎的戰略聯盟所代替。採用戰略聯盟形式進行合作，即可以保存原有資源，又能在共用外部資源的基礎上，相互交換經營所需的其他資源，從而能實現其全球戰略目標。
4．分擔風險並獲規模和範圍經濟；激烈變動的外部環境對企業的研發提出三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。通過建立戰略聯盟。擴大資訊傳遞的密度與速度，以避免單個企業在研發中的盲目性和因孤單作戰引起的重複勞動和資源浪費，從而降低風險。
5．防止競爭損失；為避免喪失企業的未來競爭優勢，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引起糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。
6. 提高企業的競爭力；在產品技術日益分散化的今天，已經沒有任何企業可以長期擁有生產某種產品的全部最新技術，單純一個企業已經很難掌握競爭的主動權。戰略聯盟的出現使傳統的競爭對手發生了根本的變化，企業為了自身生存的成功，需要與競爭對手進行合作，即為競爭而合作，靠合作競爭。企業建立戰略聯盟可使其處於有利的競爭地位，或有利於實施某種競爭戰略，最終的目的是提高企業競爭實力。
戰略聯盟的特點
目前，網路或組織已成為企業組織發展的一種趨勢，戰略聯盟正是具備網路組織的特點。
1．邊界模糊；戰略聯盟並不像傳統的企業具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。
2．關係鬆散；戰略聯盟主要是契約式或聯結起來的，因此合作各方之間的關係十分鬆散，兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。
3．機動靈活；戰略聯盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關係十分鬆散，戰略聯盟存在時間不長，解散十分方便；所以戰略聯盟還適應變化的環境時可迅速將其解散。
4．動作高效；合作各方將核心資源加入到聯盟中來，聯盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯盟可以高效動作，完成一些企業很難完成的任務。
戰略聯盟的形式
1．合資；由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共用收益而形成企業；是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。
2．研發協議；為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議；彙集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。
3．定牌生產；如果一方有知名品牌但生產力不足；另一方則有剩餘生產能力；則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閒置生產能力，謀取一定利益；對於擁有品牌的一方，還可以降低投資或購並所生產的風險。
4．特許經營；通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協定，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，並可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利於擴大銷售、謀取收益。
5．相互持股；合作各方為加強相互聯繫而持有對方一定數量的股份；這種戰略聯盟中各方的關係相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全並。
當然，組建戰略聯盟一定要慎重選擇合作夥伴，並建立合理的組織關係；合作各方加強溝通。
戰略聯盟的優勢
戰略聯盟成功的四大關鍵在於：訂立聯盟策略；選擇合適物件；建立聯盟結構與管理制度；訂立終止聯盟計畫。
任何企業都有各自的長處和短處，不同的階段，不同的時間，不同的地點，都應有自己的發展重點，不同的策略。為此，有必要通過開展合作，來達到優勢互補的目的，尤其是當自己有著明顯劣勢，同時又暫時有沒有能力或精力來顧及且又不能“熟視無睹”的時候，就非常有必要通過尋找合作夥伴來彌補自身的不足，化劣勢為優勢。中國的許多企業家或多或少有“多元化”情結，以為企業發展到了一定階段就必須走多元化的發展道路，他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”，而事實上，非多元化的企業遠比多元化的企業要多，即使在美國也是如此，比如：通用汽車、摩托羅拉、微軟，等等。我們的企業家似乎看不到這一點，總喜歡什麼都自己做，結果是，我們聽到了一個又一個的失敗故事，確很少聽到多元化成功的案例。
戰略聯盟具有非常顯著的優勢，比如：快速性、互補性、低成本、成效大，等等，是一個相對比較容易實施的策略。當然，也是有幾點需要把握的：第一、訂立聯盟策略，在合適的時候發現自己的企業在哪些方面缺乏競爭優勢，在哪些方面有競爭優勢，從而制定策略；第二，選擇合作夥伴，合作夥伴的選擇要適合本公司的情況，有時候並不是越大的夥伴越好，而是適合自己的夥伴越好；第三、建立聯盟結構與管理制度，同自己的策略聯盟夥伴制定一個相互之間權利和義務的協定以及出現問題的協商制度，這對於戰略聯盟合約的履行是至關重要的；第四、訂立終止聯盟計畫，在開始的時候就應該考慮善始善終。
標杆分析法/基準化分析法(Benchmarking,BMK)
標杆分析法的定義
基準化分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。
菲力浦·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在品質、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。
Benchmarking法起源於Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、行銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，佔有率從80%降至13%。施樂於1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的影印機，並通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，並學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在影印機上重新獲得競爭優勢。
Benchmarking法的主要作用是：
(1)做競爭對手的Benchmarking，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
(2)通過對行業內外一流企業的Benchmarking，可以從任何行業中最佳的企業、公司那裏得到有價值的情報，用於改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。
(3)作跨行業的技術性的Benchmarking，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。
(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。
(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關係，作為進行研究對比的三大基點。
Benchmarking的分類
一種分類方法是根據所針對的企業運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。
戰略層的benchmarking：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。
操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。
管理層的benchmarking涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、行銷規劃、管理資訊系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。
另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業的benchmarking。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短；根據其不足，選擇突破口。而後者的範圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長；另外，由於不存在競爭關係，交流資訊的障礙少。
Benchmarking的主要內容
一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開發、採購、製造、倉儲、運輸物流、銷售、行銷、人力資源機勞資關係、財務、管理（規劃、組織）。
Benchmarking的物件和學習的主題
下面是當時Xerox Benchmarking的對象
Company
Process
American Express
應收帳款流程
AT&T
研究開發流程
Dow Chemical
供應商認證流程
Florida Power & Light
品質方案
Ford Motor，Cummins Engine
工廠佈置
Hewlett-Packard
研究開發流程；工程作業
L.L. Bean
物料管理；配送作業
Marriott
顧客調查技術
Proctor & Gamble
行銷
Texas Instrument
策略導入
如何尋找學習的對象：
各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識庫）
報紙、期刊及企業本身的網路
各企業經營獎項所出版的獎專案得主介紹書刊
要決定對什麼進行benchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略—>使命—>關鍵活動—>關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：
· 什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）
· 什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？
· 提供給顧客什麼產品或服務？
· 哪些因素決定顧客的滿意度？
· 已經認定哪些明確的組織問題（營運方面）？
· 組織的哪些部分感受到競爭壓力？
· 組織裏的主要成本（或成本驅動因素）是什麼？
· 哪些功能所占的成本百分比最高？
· 哪些功能最有改善的空間？
· 要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）
Benchmarking的主要步驟
比較結果能讓企業瞭解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO
當時的Xerox benchmarking流程是：
· 決定要benchmarking的物件
· 確認比較的組織
· 決定資料連結的方法且連結之
· 決定目前績效量度單位
· 計畫未來績效等級
· 交流benchmarking的調查結果，增加贊同感
· 建立實用的目標
· 發展活動計畫
· 執行明確的活動和監控發展
· 重新調整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程則包括：
1、實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析資料、確定行動目標、實施計畫和跟蹤結果。
2、確定要進行benchmarking的具體項目；
3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環節後，就要選擇具體的benchmarking物件。通常，競爭對手和行業領先企業是benchmarking的首選對象；
4、收集分析資料，包括本企業的情況和被benchmarking企業（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析資料必須建立在充分瞭解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業狀況的基礎之上，資料必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果；
5、確定行動計畫。找到差距後進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應採取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的經營計畫中；
6、實施計畫並跟蹤結果。benchmarking是發現不足，改進經營並達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。
最後要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。
下面是一個確定benchmarking學習的適當流程範圍例子：
變革管理(Change Management)
變革管理的定義
企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自於變革管理。變革的成功率並不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什麼變革和變革什麼更為重要。
變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。
變革管理的一個原則
管理變革是企業的目標服務，不要陷於為變革而變革的閉環。
變革管理要處理好兩個關係
首先是成果和速度的關係，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。
其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流於空洞，變革不可成功，更不可能產生真正的績效。
變革管理要使用四大工具
· 公司教育培訓機構；
· 公司輿論宣傳系統；
· 公司權力機構；
· 負責的顧問組織。
變革管理的八個步驟
1、製造緊迫感，認真考察市場和競爭現實，明確並討論危機，包括潛在危機或主要危機，形成一個強有力的領導聯盟
2、組織一個強有力的領導聯盟，鼓勵這支隊伍協同作戰
3、制定遠景規劃，建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略以實現遠景規劃的目標
4、傳達這種遠景規劃，用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去，用領導聯盟的親身實例教育人們養成新的行為習慣，授權他人按遠景規劃行事
5、消除改革的障礙，改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構，鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行為。計畫並實現近期的成功，計畫看得見的業績改進
6、實現那些改進，肯定並獎勵參與改進的雇員，鞏固改進成果並進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規劃的機制、結構和政策
7、聘用、提升和培養能夠完成遠景規劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程
8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業成功之間的關係，建立能夠確保領導的順利發展和交替的方法和制度
增長型戰略(Growth Strategies)
增長型戰略（Growth Strategies）,又稱擴張型戰略（Expansion Strategies）、進攻型戰略(Attack Strategy)、發展型戰略（Growth Strategies,或譯為成長戰略）
增長型戰略的概念特徵
從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。
與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特徵：
1， 實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場佔有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。
2， 實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水準。由於發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。
3， 採用增長型戰略態勢的企業傾向於採用非價格的手段同競爭對手抗衡。由於採用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的並不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。
4， 增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新。這些企業常常開發新產品，新市場，新工藝和就產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。
5， 與簡單的適應外部條件不同，採用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身並不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境並使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。
增長型戰略的類型
企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水準一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實現這些擴張的方法包括內部發展和外部發展（合併和合資等）。內部發展是現有企業（公司）通過新股票發放或自身資金積累，而擴大現有生產規模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合併是指一企業獲取另一企業的資源且無人抗爭的過程。如果被合併的企業進行抗爭，則稱此過程為兼併。
1．橫向一體化
橫向一體化指企業現有生產活動的擴展並由此導致現有產品市場份額的擴大。該類增長可以從三個方向進行：
①擴大原有產品的生產和銷售；
②向與原產品有關的功能或技術方向擴展；
③與上述兩個方向有關的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。通過橫向一體化，可以帶來企業同類生產規模的擴大，實現規模經濟。由於該類增長與原有生產活動有關，比起其他類型增長更易於實現，故一般來說，企業早期的增長多以此為主，且實現的方式以內部增長為主。據對美國1895～1972的公司增長戰略分析，1895至本世紀初的公司增長主要以橫向一體化為主。我國工業企業的增長在相當長的時期內也以橫向一體化為主，80年代以來，其他形式的擴張才較多出現。
2．縱向一體化
縱向一體化指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。現實中，多數大型企業均有一定程度的縱向一體化。該類擴張使企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交易內部化。縱向一體化包括後向一體化和前向一體化。後向一體化（backward integration）指企業介入原供應商的生產活動；前向一體化（forward integration）指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。如化學工業公司可向石油冶煉、採油方向擴展，以實現後向一體化；也可向塑膠製品、人造纖維等方向擴展，以實現其前向一體化。下圖大致描述了製造業公司縱向一體化的可擴展部門。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。據班諾克觀點，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位後，便會進入縱向一體化擴張，以佔領其供和市場領域。一旦公司在一生產部門佔領重要地位之後，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。
3.多樣化戰略
多樣化是一個意義廣泛的概念，它可以涉及相關產品的活動，也可以涉及不相關產品的活動。由於橫向一體化已涉及同類產品的多樣化，縱向一體化已涉及相關但不同生產階段產品多樣化，所以這裏的多樣化僅指不相關產品的多樣化。但是，嚴格區分相關與否，並不容易。因為在實際中，多數公司多樣化擴張的部門均多少與其原有市場行銷和技術開發有聯繫。尤其是研究與開發，多來自于現存生產活動的需求，但可用於其他無關部門的生產之中。
戰後，多樣化擴張戰略在發達國家發展迅速。以美國為例，該戰略60年代以後被快速增長的公司普遍採用。1949年，美國 500家大公司中有 1/3以上為單產品經營，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關經濟活動的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國改革開放以來，尤其是90年代以來，企業的多樣化發展十分普遍。許多工業公司涉足房地產、商業等與原生產活動無關聯的行業。
多樣化擴張是基於對市場風險和環境的不確定因素的防範意識。具有多樣化經營的公司，可以減少某種不可預測因素的衝擊。此外，一些原生產產品市場需求的下降，也會促使公司尋求多樣化機會，以充分利用其生產能力。而當某一產品出現旺盛市場需求時，也會誘發新的公司介入此類生產活動（如前幾年許多公司在“房地產熱”中介入房地產市場）。
企業增長的各種戰略和方法，均可導致企業的多部門、多區位發展。當企業規模增加到一定程度時，這種多部門、多區位的格局，對企業充分利用各地優勢、降低生產成本、擴大盈利起著重要作用。
增長型戰略的採用原因和適用條件
1. 在動態的環境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境重視應並生存。
2. 擴大規模和銷售可以使企業利用經驗曲線或規模經濟效益即降低生產成本。
3. 尋求發展使企業這種有機組織體的本性。
4. 企業家強烈的發展欲望是企業發展的第一推動力。
5. 許多企業管理者把增長等同于成功。這種認識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰略。
6. 增長快的企業容易掩飾其失誤和低效率。
7. 企業增長得越快，企業管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。
從以上的採用增長型戰略的原因中可以看出，有時使用增長型戰略並不是簡單的從單一經營上考慮，而往往與經營者自身的利益相關。因此，增長型戰略的使用確實存在著一定的誤區，因為其使用是有相應的使用條件的。
1. 企業必須分析戰略規劃期內宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況。這是有企業增長型戰略的發展公司決定的--企業要實施增長型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和中關環境的走勢都較為樂觀的話，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業增長型發展戰略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰略之前必須對經濟走勢做一個較為細緻的分析，良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。
2. 增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。
3. 公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。由於採用增長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這裏的資源是一個廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、資訊資源等。在資源充分性的評價過程中，企業必須自己問一個問題：“如果企業在實行增長戰略的過程中由於某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？”。如果回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施增長型戰略，反之則不具備。
4. 判斷增長型戰略的合適性還要分析公司文化。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那麼增長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也並不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。這裏要強調的只是企業文化可能會給某種戰略的實施帶來一定的成本，而並不是認為企業文化決定企業戰略。
增長型戰略的利弊分析
增長型戰略的優點是：
1. 企業可以通過發展擴大自身價值，這體現了經過擴張後的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業職工的一種榮譽，又可以成為企業進一步發展的動力。
2. 企業能通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益。由於增長型發展，企業可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機和活力。
3. 增長型戰略能保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。如果競爭對手都採取增長型戰略，如果企業還在採取穩定型戰略或緊縮型戰略，那麼就很有可能在未來實現競爭優勢。
增長型戰略的缺點是：
1. 在採用增長型戰略獲得初期的效果後，很可能導致盲目的發展和為了發展而發展，從而破壞企業的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業在作每一個戰略態勢決策之前都必須重新審視和分析企業的內外部環境，判斷企業的資源狀況和外部機會。
2. 過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力雖然表面上不錯，而實質上卻出現內部危機和混亂。這主要是由於企業新增機構、設備、人員太多而未能形成一個有機的相互協調的系統所引起的。針對這一問題，企業人可以考慮設立一個戰略管理的臨時性機構，負責統籌和管理擴張後企業內部各部門、人員之間的協調，在各方面的因素都融合在一起，再考慮取消這一機構。
3. 增長型戰略很可能是企業管理著更多的注重投資結構、收益率、市場佔有率、企業的組織結構等問題，而忽視產品的服務或品質，重視宏觀發展而忽視微觀問題，因而不能使企業達到最佳狀態。這一弊端的克服，需要企業管理者對增長型戰略又一個正確而全面的理解，要意識到企業的戰略態勢是企業戰略體系中的一個部分，因而在實施過程中必須通盤考慮。
經濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA)
《財富》雜誌稱為：“當今最為炙手可熱的財務理念”
皮得.德魯克指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面”
高盛公司認為：“與每股收益、股本回報率或自由現金流等其他傳統的評估方法相比，EVA能更準確地反映經濟現實和會計結果”
所羅門美邦認為：“EVA不僅將管理重點放在為股東創造價值上，還幫助投資人和管理者更好地評價、觀察和理解公司的驅動因素和破壞因素”
中國證監會認為：“EVA將會被中國資本市場以及廣大投資者接受，成為普及的投資價值指標之一”
什麼是EVA？
經濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）又稱經濟增加值，是美國思騰思特諮詢公司（Stern Stewart & Co．）於1982年提出並實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基於稅後營業淨利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。公司每年創造的經濟增加值等於稅後淨營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業業績。
從算術角度說，EVA 等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收入（Residual income）。EVA 是對真正 "經濟"利潤的評價，或者說，是表示淨營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低於後者的量值。
(1) EVA是股東衡量利潤的方法
資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統的會計利潤條件下,大多數公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富,因為所得利潤是小於全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，並明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。考慮到包括淨資產在內的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業在每個報表時期創造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA 是股東定義的利潤。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅後營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達到企業風險投資的可接受報酬的最低量而努力。
(2) EVA使決策與股東財富一致
思騰思特公司提出了EVA 衡量指標，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則。第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大限度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決於投資者對利潤是超出還是低於資本成本的預期程度。從定義上來說，EVA的可持續性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都十分有效,從剛起步的公司到大型企業都是如此。EVA 的當前的絕對水準並不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續增長為股東財富帶來連續增長。
EVA體系的4M’s
思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。
(1) 評價指標（Measurement）
EVA是衡量業績最準確的尺度，對無論處於何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統收入概念進行一系列調整，從而消除會計運作產生的異常狀況，並使其儘量與經濟真實狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發費用計入當年的成本，即使這些研發費用是對未來產品或業務的投資。為了反映研發的長期經濟效益，我們把在利潤表上做為當期一次性成本的研發費用從中剔除。在資產負債表上，我們作出相應的調整，把研發費用資本化，並在適當的時期內分期攤消。而資本化後的研發費用還要支付相應的資本費用。思騰斯特公司已經確認了達一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等等。儘管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以我們通常建議客戶公司採取5-15 條調整措施。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認那些真正確實能夠改善公司業績的調整措施。基本的評判標準包括： 調整能產生重大變化，有確切的可得資料，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠對公司決策起到良好的影響作用，並且節省開支。
(2) 管理體系（Management）
EVA是衡量企業所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內，包括戰略企劃、資本分配，並購或撤資的估價，制定年度計畫，甚至包括每天的運作計畫。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標.
從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標是最大程度地提高淨資產的回報率，那麼一些高利潤的部門不會太積極地進行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不願意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業績並不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低於公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統一著重於改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。
EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經營現有的業務和資本，提高經營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉，加速資本回流，而達到把資本沉澱從現存營運中解放出來的目的。
(3) 激勵制度（Motivation）
如今許多針對管理人員的激勵報償計畫過多強調報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計畫確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易於完成的預算任務，並且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。
EVA使經理人為企業所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，並得到象企業所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現金獎勵計畫和內部杠杆收購計畫。現金獎勵計畫能夠讓員工象企業主一樣得到報酬，而內部杠杆收購計畫則可以使員工對企業的所有者關係真實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬幹相應的事情。以EVA增加做為激勵報償的基礎，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。
EVA 獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那麼下一年度的獎金將建立在當前更高的EVA水準增長的基礎之上。不僅如此，我們還推薦"蓄存"一定量的額外獎金，並分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產生一種"負"獎金，並且確保只有在EVA可持續增長之時才發放獎金。因為獎金沒有上限，並且脫離了年度預算，EVA管理人員更有動力進行全面經營（home runs），不再單打獨鬥（singles），並且會在進行投資時考慮到長遠利益（long-run payoffs）。採取EVA激勵機制，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰略方針，而不是被保守預算限制的戰略方針。
(4) 理念體系（Mindset）
如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業文化發生深遠變化。在EVA制度下，所有財務營運功能都從同一基礎出發，為公司各部門員工提供了一條相互交流的管道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯繫通道，並且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在於運營部門與財務部門之間。
在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的 CFO 法蘭西斯. 科比（Francis Corby）說，自從公司採用EVA之後，管理層並沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產管理人員明白，如果新投資專案的收益低於資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使專案通過而故意誇大專案的預期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們為股東的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責任創造價值，並且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。
把EVA寫入企業文化的關鍵在於使其成為彙報，計畫和決策的共同關注焦點。這就要求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產要素的衡量指標，人們必須認識到EVA能夠，也必須處於高出其他財務和營運指標的地位。如果EVA只是做為許多其他業績衡量指標的附加手段實施，那麼混亂的，本可解決的複雜情況仍將繼續存在。其次，決策過程必須採用EVA指標。在這方面，我們具有相當豐富的實踐經驗。我們可以協助客戶公司根據具體情況將EVA應用於廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預算和戰略方針時，使用這些方法。我們還可以為員工培訓設計許多典型範例進行講解。
EVA如何幫助公司創造財富
"經濟增加值方法體系能顯著減少經營和財務風險，使投資者更好地衡量收益的數量和持續性。在所有財務評估標準中，它最能體現股東權益的增值。"
--- 瑞士信貸第一波士頓
"經濟增加值不僅致力於股東權益增值的管理問題，也有助於投資者和管理者衡量、觀察以及理解影響公司業務的積極或消極的內在價值因素。"
--- 所羅門聯邦
"作為價值投資者，我們所尋求的是，以經濟增加值作為衡量資本合理運用之核心的管理方式，在經濟增加值基礎上獲得超出資本成本的回報為關鍵的運營機制。"
--- 歐本海默
EVA(經濟增加值)能幫助公司管理者創造更多財富－－為股東，為顧客，為雇員，也為他們自己。我們通過指導建立經濟增加值為基礎的財務管理體系及員工激勵機制來做到這一點。我們的經濟增加值計畫現已廣泛應用於全球300多家企業，不斷地在公司的經營業績、發展動力、市場表現諸方面獲得令世人矚目的成功。
(1) 經濟增加值改變行為方式
僅僅靠引進像經濟增加值這樣的新業績評估標準就能提高公司發展水準嗎？顯然不能。許多人以為經濟增加值僅僅是一種業績評估標準，而事實上這是遠遠不夠的。只有管理者和員工真正地改變了自身行為才會有業績的改善。他們要以所有者的角度思考行事，以及接受報酬。他們必須有權衡決策的自由，但也必須有負責任的態度。他們要謹慎利用資本，但有好的投資機會時就必須果斷。他們既要隨時保持憂患意識，又要有長遠眼光。總而言之，管理者和員工需要一個全新的公司治理結構，在這種機制中人人自求上進，自我約束，自行改善：這種機制能更好地適應瞬息萬變，權力分散的時代要求；它源於自身需要而非迫于外界的強力干涉。所有這些都是採用經濟增加值機制而帶來的深刻變化。
(2) 經濟增加值考慮資本成本，消除會計扭曲
首先，經濟增加值提供更好的業績評估標準。經濟增加值使管理者作出更明智的決策，因為經濟增加值要求考慮包括股本和債務在內所有資本的成本。這一資本費用的概念令管理者更為勤勉，明智地利用資本以迎接挑戰，創造競爭力。但考慮資本費用僅是第一步。經濟增加值還糾正了誤導管理人員的會計曲解。在現行會計方法下，管理者在創新發展及建立品牌方面的努力將降低利潤，這使他們盲目擴大生產，促進銷售以提高帳面利潤，而公司體制的升級更新就無從談起了。管理者提高財務杠杆以粉飾帳面的投資收益。思騰思特公司列舉了160多種不能真正反映公司發展狀況的會計處理方法，但我們只對影響公司成員行為的會計問題進行糾正，而不觸及關於利潤結算的純會計理論。我們根據客戶需要制定明確的經濟增加值計算方法，通常只對5到15個具體科目進行調整。以這一訂制的經濟增加值衡量標準，管理人員就不會再做虛增帳面利潤的傻事了，他們能更自如地進行進取性投資以獲得長期回報。只有你真正理解了經濟增加值是以優化行為為目標的，你才能掌握經濟增加值的精髓。
(3) 經濟增加值全面衡量要素生產率
經濟增加值之所以能成為傑出的衡量標準，就在於它採用了核算資本費用和消除會計扭曲的方法。經濟增加值扣減為提高收益而必需的要素支出，真正評估公司發展狀況，從而準確地全面衡量要素生產率。
經濟增加值成了所有公司的最佳"平衡計分牌"，也是管理者權衡利弊作出正確選擇的指向標。
(4) 經濟增加值幫助你更好地權衡利弊
人們經常面臨選擇：以較低價格大批量購買原材料是不是划算呢？這在降低單位成本的同時卻減少了存貨周轉率；或者小批量生產並加快機器運轉頻率？這將減少存貨但會提高單位生產成本。其他一些選擇則關係到宏觀的管理問題。提高市值或利潤率會有良好回報嗎？兼併價格該是多少才合適呢？像這樣的問題很難得出一個確定的答案，因為這會涉及到諸如利潤上升而資產收益率下降的問題。經濟增加值幫助你決策時全面權衡利弊，將資產負債表和收益表結合起來，其結果是提高經濟增加值。
(5) 避免為獲得年度報酬而忽視長期發展
年度獎勵計畫通常會對長期的激勵計畫造成損害，因為它大多只基於年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。為消除這種短視行為，擴展決策者的視野，我們把"獎金記憶體"或"獎金庫"作為獎勵制度的重要組成部分。在正常範圍內的獎金隨經濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以後支付，當經濟增加值下降的時候就會被取消。當管理者意識到如果經濟增加值下降存儲的獎金就會被取消時，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金記憶體還有利於留住人才。即使是在經濟週期裏它也能提供穩定收入，同時，如果公司裏的人才想離去的話，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。
(6) 確立有效配置資源的原則
我們的經濟增加值激勵計畫之所以如此重要，其中一個原因在於它深入瞭解到資源配置有效性遭到破壞的關鍵。目前大多數公司採用現金流量貼現分析法來審核專案方案，理論上這頗為不錯，但在實踐中往往行不通。因為達到現金流量目標對管理者並沒什麼實際好處，他們也就不會真正去確保項目的預期現金流得以實現。公司高層瞭解到這一點，就會派出強硬的監管人員以獲得專案經理對現金流預期的有力說明。監管人員不停地盤問，而專案經理則沒好氣地反駁。其結果是整個專案預算過程充滿了相互欺騙。
(7) 讓資本得到有效利用
我們的經濟增加值獎勵計畫完全改變了決策環境，資本成本概念的引入使管理者能更理智地使用資本。管理者樂於提高資本的利用效率，因為資本利用是有成本的。管理者認識到，如果他們不能達到預期的經濟增加值增長目標，吃虧的是自己。他們不會對增長目標討價還價，同時由於資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因為資本費用直接和他們的收入掛鈎-而這對每次決策都會發生影響。
EVA的缺陷及改進建議
1. EVA指標的歷史局限性
EVA指標屬於短期財務指標，雖然採用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關心任期內各年的EVA，然而股東財富最大化依賴于未來各期企業創造的經濟增加值。若僅僅以實現的經濟增加值作為業績評定指標，企業管理者從自身利益出發，會對保持或擴大市場份額、降低單位產品成本以及進行必要的研發項目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業未來經濟增加值持續增長的關鍵因素。從這個角度看，市場份額、單位產品成本、研發專案投資是企業的價值驅動因素，是衡量企業業績的“超前”指標。因此，在評價企業管理者經營業績及確定他們的報酬時，不但要考慮當前的EVA指標，還要考慮這些超前指標，這樣才能激勵管理者將自己的決策行為與股東的利益保持一致。同樣，當利用EVA進行證券分析時，也要充分考慮影響該企業未來EVA增長勢頭的這些超前指標，從而盡可能準確地評估出股票的投資價值。
2. EVA指標資訊含量的局限性
在採用EVA進行業績評價時，EVA系統對非財務資訊重視不夠，不能提供像產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務資訊。這讓我們很容易聯想到平衡計分卡(BSC)。考慮到EVA與BSC各自的優缺點，可以將EVA 指標與平衡計分卡相融合創立一種新型的“EVA 綜合計分卡”。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業價值的衡量標準緊密地聯繫在一起，形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種新型的“平衡計分卡”。EVA被置於綜合計分卡的頂端，處於平衡計分中因果鏈的最終環節，企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長的總目標服務。EVA的增長是企業首要目標，也是成功的標準。在這一目標下，企業及各部門的商業計畫不再特立獨行，而是必須融入到提升EVA的進程中。在這裏，EVA就像計分卡上的指南針，其他所有戰略和指標都圍繞其運行。
3．EVA指標形成原因的局限性
EVA指標屬下一種經營評價法，純粹反映企業的經營情況，僅僅關注企業當期的經營情況，沒有反映出市場對公司整個未來經營收益預測的修正。在短期內公司市值，會受到很多經營業績以外因素的影響，包括宏觀經濟狀況、行業狀況、資本市場的資金供給狀況和許多其他因素。在這種情況下，如果僅僅考慮EVA 指標，有時候會失之偏頗。如果將股票價格評價與EV 指標結合起來，就會比較準確地反映出公司經營業績以及其發展前景。首先，採用EVA指標後，對經營業績的評價更能反映公司實際經營情況，也就是股價更加能夠反映公司的實際情況。其次，兩者結合，能夠有效地將經營評價法和市場評價有機地結合起來，準確反映高層管理人員的經營業績。
EVA如何幫助公司治理
(1) 什麼是公司治理
公司治理指的是明確企業存在的根本目的，設定經營者和所有者（即股東）之間的關係，規範董事會的構成、功能、職責和工作程序，並加強股東及董事會對管理層的監督、考核和獎勵機制。簡單地說，公司治理機制就是公司的"憲法"。
從本質講，公司治理之所以重要是因為它直接影響到投資者（包括國家和個人）是否願意把自己的錢交給管理者手中去。它是企業籌集資金過程中的一個至關重要的因素。
(2) 如何運用EVA加強企業治理機制
EVA經濟增加值（Economic Value Added）的本質闡述的是企業經營產生的"經濟"利潤。相對與人們重視的企業"會計"利潤而言，EVA--經濟增加值理念認為企業所佔用股東資本也是有成本的，所以在衡量企業業績時，必須考慮到股東資本的成本。EVA實質是股東考核企業經營水準，進行投資決策時的最好工具，同時也是企業經營者加強公司戰略、財務管理、衡量員工業績、設定獎罰機制的最佳武器。
如果說公司治理是企業的"憲法"。那麼EVA就是股東執行憲法的"員警"，是企業經營者衡量自身及員工工作的"尺度"，是實現全面戰略、財務管理的"操作手冊"。
公司治理的關鍵是企業經營者的利益與所有者的利益統一起來，也就是說，是把企業的"內部人"變成股東的"自己人"。這需要股東和管理者有一樣的語言、一樣的標準在衡量管理者的業績和制定他們的激勵機制。EVA正是最好的手段。
首先，我們應當明確企業存在的根本目的，即為股東創造最大的經濟價值。也就是說，企業應當應用其籌集的資金創造高於資金成本的附加價值。這為企業的經營管理活動設定了目標並提供了衡量尺度。公司的董事會和管理層可以將EVA增加做為核心的計畫工具。
第二、企業的經營管理者可以運用EVA做為戰略及財務管理的上佳工具。由於EVA綜合反映公司的經營活動，管理者可以通過對EVA驅動杠杆的分析和調節，有效地制定經營戰略和企業的財務管理方案。例如，企業可以通過加快資金周轉速度提高資金回報率；或通過調整資本架構，降低資本成本。
第三、企業股東和管理層可以運用EVA制定經營者和員工的激勵報酬體系。由於EVA相較會計核算方法更真實地反映了企業經營的經濟績效。通過EVA管理系統可以設計一套真正有效的激勵機制，把企業經營者員工的利益和股東利益完全廣泛統一起來，也只有這樣，才可能把企業"內部人"變成股東"自己人"。
最後，企業股東和管理者可以通過EVA基礎知識培訓加強員工溝通和管理、改善企業文化。企業管理者進而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。
EVA概念簡單易懂，同時又揭示了企業經營活動的本質，通過EVA管理體系的實施，企業管理者可以有效地制定目標、激勵員工，將企業的資源和精力集中到財富的創造上去。
規模定制(Mass Customization，MC)
什麼是大規模定制？
在新的市場環境中企業迫切需要一種新的生產模式，大規模定制(Mass Customization，MC)由此產生。1970年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。1987年，斯坦·大衛斯(Start Davis)在《Future Perfect》一書中首次將這種生產方式稱為“Mass Customization”，即大規模定制(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·Joseph Pine II)在《大規模定制：企業競爭的新前沿》一書中寫到：“大規模定制的核心是產品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應增加成本；範疇足個性化定制產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值。”
我國學者祈國甯教授認為，大規模定制是一種集企業、客戶、供應商、員工和環境於一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點。充分利用企業已有的各種資源，在標準技術、現代設計方法、資訊技術和先進製造技術的支援下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高品質和效率提供定制產品和服務的生產方式。MC的基本思路是基於產品族零部件和產品結構的相似性、通用性，利用標準化模組化等方法降低產品的內部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產品和過程重組將產品定制生產轉化或部分轉化為零部件的批量生產，從而迅速向顧客提供低成本、高品質的定制產品。
大規模定制生產方式包括了諸如時間的競爭、精益生產和微觀銷售等管理思想的精華。其方法模式得到了現代生產、管理、組織、資訊、行銷等技術平臺的支持，因而就有超過以往生產模式的優勢，更能適應網路經濟和經濟技術國際一體化的競爭局面。
規模定制的策略應用
圍繞標準化的產品和服務來定制服務
完全標準化的產品在被銷售或交貨人員送到客戶那裏以前，仍然可以被定制。因為這種方法是在企業價值鏈的最後兩個環節完成，並不影響開發和生產，所以它是最簡單、最常用的著眼點。銷售和分銷可以改變產品，增加其特徵，與其他的產品（包括與其他企業生產的產品）組合在一起，並提供大量的服務，使每一個客戶都能得到他所期望的和應當得到的個別關注。企業圍繞標準化的產品或服務來定制服務，可以展示企業在大規模定制方面所固有的巨大潛力，使企業更能通過其他技術取得進展。
創建可定制的產品和服務
雖然大多數定制化服務可以在價值鏈的交付環節完成，但是改變產品以適應客戶的確切需要的特殊需要的定制不僅是服務收入的來源，還是使企業擴展產品並進一步加強定制化思想的源泉。與在交付功能中定制服務相反的策略是在開發功能中建立基本上是大規模生產的產品和服務——就生產和交付過程而言，兩者之間沒有什麼區別——但確是針對每一個客戶並且經常是由客戶定制的。創建可定制的產品或服務一般不需要對公司的價值鏈做劇烈的變革，但它已經開始改變人們關於定制化概念的思想。
提供交貨點定制
要確切知道客戶想要什麼只有一個辦法：在銷售地點讓客戶告訴你或讓他們說出其真實想法。立即提供客戶想要的東西只有一個辦法：在銷售或交貨點生產產品，或至少在當時當地完成最後的定制生產工序。對於交貨點定制除了生產的最後工序轉向客戶外，還可以把整個生產過程移到交貨點，以此改造整個企業的業務和潛在利潤。把所有生產轉向客戶時，生產與交付必須相結合，而且開發時必須考慮到新產品或服務要在交貨點被定制，此時就需要企業有重大創新和經常性的發明。
提供整個價值鏈的快速回應
對客戶需求提供快速甚至即時回應是推動企業走向大規模定制之路的好辦法。因為它以儘快滿足顧客需要為中心，以較低的成本生產較多的品種。使交付功能快速滿足客戶需求會引起連鎖反應，從交貨點開始反過來依次作用於分銷和銷售過程、生產過程、直至開發過程。整個企業價值鏈的每一環節本身都將發生巨大的變化：縮短週期時間、增加產品多樣性、在客戶需要時向他們提供任何想要的產品或服務。而整個價值鏈的快速回應即基於時間的策略不是孤立的，它是和市場分化、品種增加、個性化定制結合在一起的。在某種程度上，從價值鏈的哪一個環節開始減少時間並不重要，如果過程中某一部分的成功會得到其餘部分的支援和模仿，將會使公司開始脫離大規模生產模式並走向大規模定制模式。
構件模組化以定制最終產品和服務
實現大規模定制的最好辦法——最低的成本、最高的個性化定制水準——是建立在能配置成多種最終產品或服務的模組化構件之上的。提供標準化零部件實現的定制化不僅能增加產品多樣化，同時也能降低製造成本，使得進行全新設計的產品開發和增加品種的變型設計速度更快。利用模組化構件的方法有很多，如共用構件模組化、互換構件模組化、“量體裁衣”模組化、混合模組化、匯流排模組化、可組合模組化。通過這些方法可以將模組化構件組合並匹配成可定制的最終產品或服務。貫穿產品或服務的模組化，可互換零件使整個企業都捲入滿足客戶個性化的需求之中。
大規模定制的企業核心能力表現
大規模定制企業的核心能力表現為其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。在滿足客戶個體需求上，傳統的定制企業完全做得到，但傳統的定制生產模式除小型工藝品外，只能生產有限品種的產品，企業的產品定位建立在有限數量的極個別的顧客需求上。因此傳統定制企業存在規模相對較些產品有限、生產週期長、成品成本高、品質不穩定等一系列問題。與傳統的定制生產相比，大規模生產為顧客低成本、高效率地提供了大量的商品，但對顧客日益擴大的多樣化、個性化需求不能適應。經濟、科技的發展，社會的進步，基本商品的充盈。推進了顧客的個性化需求。商品基本功能的滿足，已不再是顧客的第一需求。張揚個性的需要成為制約商品選擇的重要因素，因此大規模生產的理念和規範化產品的定位難以適應市場環境的這種變化。大規模定制模式通過定制產品的大規模生產，低成本高效率地為顧客提供充分的商品空間。因此大規模定制企業與傳統的定制企業或大規模生產企業相比，其核心能力表現在其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。
大規模定制企業的核心能力細分、構建與提升
1．準確獲取顧客需求的能力。
在科學技術尤其是資訊技術高度發達的今天，企業的經營環境發生了根本性的變化。客戶對企業產品和服務的滿意與否將是企業生存與發展的關鍵因素，客戶的滿意將是企業獲益的源泉。
準確地獲取客戶需求資訊是滿足客戶需求的前提條件。大規模定制企業要提供定制的產品和服務滿足每個客戶個性化的需求，因而準確獲取顧客需求的能力在實施大規模定制企業中就顯得更加重要。MC定制企業通過電子商務、客戶關係管理及實施一對一行銷的有效整合來提升其準確獲取顧客需求的能力。電子商務使MC企業跨越中間環節，實現直銷，不但降低了產品的流通成本而且有助於企業及時準確地獲取客戶需求資訊；另外電子商務系統提供了製造商與客戶、製造商與合作夥伴快速溝通的平臺，這個平臺是MC企業理解和引導客戶需求、與顧客與合作夥伴一起進行定制產品設計的基礎條件。客戶關係管理(Customer Relationship Management，CRM)以客戶為中心，通過對企業業務流程的優化整合。對客戶資源進行研究和管理。從而提高客戶的滿意度和忠誠度。提高企業的運行效率和利潤。CRM以客戶為中心的思想與MC是一致的，大規模定制的企業通過CRM實施一對一行銷。能夠系統、全面、準確地獲取客戶個性化的需求，使客戶需求定制資訊在各部門傳遞共用，針對這些定制的資訊安排設計、生產，為客戶提供滿意的定制產品。
2．面向MC的敏捷產品開發設計能力。
大規模定制企業要以多樣化、個性化的產品來滿足多樣化和個性化的客戶的需求，因此企業必須具備敏捷的產品開發設計能力。敏捷的產品開發設計能力是指企業以快速回應市場變化和市場機遇為目標，結合先進的管理思想和產品開發方法，採用設計產品族和統一並行的開發方式，對零件、工藝進行通用化，對產品進行模組化設計以減少重複設計，使新產品具備快速上市的能力。MC企業通過面向產品族的設計能力、模組化設計能力、並行工程、品質功能配置能力和產品配置設計能力的有效整合來構建和提升大規模定制企業的敏捷產品開發設計能力。大規模定制的產品設計不再是針對單一產品進行，而是面向產品族進行設計。它的基本思想是開發一個通用的產品平臺，利用它能夠高效的創造和產生一系列派生產品。使得產品設計和製造過程的重用能力得以優化。有利於降低成本。縮短產品上市時間。還可以實現零部件和原材料的規模經濟效應。而模組化設計是對產品進行市場預測、功能分析的基礎上，劃分並設計出一系列通用的功能模組，然後根據客戶的要求，選擇和組合不同模組，從而生成具有不同功能、性能或規格的產品。模組化設計把產品的多樣化與零部件的標準化有效地結合了起來。充分利用了規模經濟和範圍經濟效應。並行工程是集成的、並行的設計產品及其相關的各種過程(包括製造過程和支援過程)的系統方法。這種方法要求產品開發人員從一開始就考慮產品整個生命週期中從概念形成到產品報廢處理的所有因素，包括品質、成本、進度計畫和用戶的要求。並行工程是基於時間的競爭提出的設計方法。可大大縮短產品的開發時間，充分考慮到了產品的可製造性、可裝配性，是大規模定制所需要的設計能力。品質功能配置能力是在產品族規劃中常採用到QFD 技術，它從品質保證的角度出發，通過一定的市場調查方法獲取客戶需求，採用矩陣圖解法將客戶需求的實現過程分解到產品開發的各個過程和各職能部門，通過協調各部門的工作以保證產品的最終品質。使得設計和製造的產品能真正滿足客戶的需求。產品配置設計能力是產品配置設計根據客戶需求確定產品結構和物料清單 (BOM)，配置出相應的定制產品。在大規模定制模式下，產品品種繁多，如果沒有一個有效的方法進行配置。大規模定制將變為大規模混淆。客戶可能因為無法選擇而放棄。產品配置設計可以方便地配置出滿足客戶需求的產品，實現了設計的快速回應，縮短了訂單回應時間。
3．柔性的生產製造能力。
多樣化和定制化的產品對企業的生產製造能力提出了更高的要求。傳統的剛性生產線是專門為一種產品設計的，因此不能滿足多樣化和個性化的製造要求。MC要求企業具備柔性的生產製造能力。它主要通過企業柔性製造系統 (flexiblemanufacturingsystem。FMS)與網路化製造的有效整合及採用柔性管理來構築、提升其柔性的生產製造能力。FMS是由數控加工設備、物料運儲裝置和電腦控制系統等組成的自動化製造系統。FMS是一種高效率、高精度和高柔性的加工系統。能根據加工任務或生產環境的變化迅速進行調整。以適宜於多品種、中小批量生產。
網路化製造是一種基於Intemet的企業聯盟式的製造模式；網路化製造通過改變企業的組織結構形式和工作方式。提高企業的工作效率、縮短產品的開發週期及提升企業的柔性製造能力。大規模定制生產企業通過FMS與網路化製造的有效整合所形成的柔性生產是一種市場導向型的按需生產。其優勢是增強大規模定制企業的靈活性和應變能力，縮短產品的生產週期，提高設備的利用率，改善產品品質。企業要形成柔性的生產製造能力需要實施與之相應的柔性管理。柔性管理即在動盪變化的環境下針對市場的複雜多變性、消費需求的個性偏好。實施富有彈性的快速反應的動態管理。
有效實施大規模定制的途徑——延遲
大規模定制有助於企業進入新的市場，並吸引大量個性化需求不能被標準產品所滿足的顧客。然而，原始的大規模定制既浪費成本又沒有效率。如果定制的產品在時間和成本上超過了顧客的預期，只會失去現有顧客。當然，如果無法實施和履行規模定制的承諾，這對於企業來說也是一種損失。因此，如果沒有與之相應的低成本且又高效率的供應鏈，大規模定制是難以實現的。
建立靈活的員工和組織結構是大規模定制的必備條件。另外，還需要其他方法予以協助，比如減少迴圈週期時間，加強生產製造的反應度。例如，電子資料交換和電腦輔助定單的運用能夠大量減少傳送和處理客戶定單的時間；而飛機運輸又能夠大大縮短訂貨到交貨的時間。像柔性製造系統這樣的技術，不但可以縮短週期時間，而且還能提高對特定工廠的多種產品組合的反應靈敏度。最後，最近發展起來的電子商務加強了溝通聯繫，並且能夠提高企業在供應鏈運作方面的決策能力。
無論是物流的改善、資訊流的改進、迴圈週期的縮短，還是靈活的生產，都不能使得企業在未來的市場上進行有效的競爭，但產品和流程設計卻有更大的潛力。事實上，普遍認為產品80%的製造成本是由產品的設計所決定的。機會就在於產品設計和供應鏈的整合中。作為一種進行有效的大規模定制的手段，一些具有開拓性的企業已經運用了產品設計和供應鏈重建。其思想就是要設計產品並且重組製造活動和供應鏈中的分發配送活動，從而使得產生多種產品的定制度化步驟發生在供應鏈中最有效率的環節，同時使得供應鏈總成本降到最低。供應鏈總成本降到最低的同時使得供應鏈效率最優化的產品和流程設計的最根本的原則就是“延遲”。延遲就是要推遲關鍵流程的時間，在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成他們特定的功能、特點、標誌，或者說是個性特色。
所以，在有效支援產品多樣化的同時又保持規模經濟的唯一方法就是運用延遲製造。其核心內容是：製造商事先只生產通用化或可模組化的部件，儘量使產品保持中間狀態，以實現規模化生產，並且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動更接近顧客，增強了應對個性化需求的靈活性。其目標是使恰當的產品在恰當的時間到達恰當的位置（3R）。所以延遲化策略的基本思想就是：表面上的延遲實質上是為了更快速地對市場需求做出反應，即通過定制需求或個性化需求在時間和空間上的延遲，實現供應鏈的低生產成本、高反應速度和高顧客價值。
情景設定和突發計畫(Scenario Planning)
什麼是情景規劃？
情景規劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規劃要求公司先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰略更具彈性。
高明的棋手總是能清晰地想像下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規劃”能提供預防機制，讓管理者“處變不驚”——對突變既非陣腳大亂，也非無動於衷。它更接近於一種虛擬性身臨其境的博弈遊戲，在問題沒有發生之前，想像性地進入到可能的情景中預演，當想像過的情景真正出現時，我們將能從容和周密地加以應對了。
情景規劃（Scenario Planning）最早出現在第二次世界大戰之後不久，當時是一種軍事規劃方法。美國空軍試圖想像出它的競爭對手可能會採取哪些措施，然後準備相應的戰略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經供職於美國空軍的赫爾曼•卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具。卡恩後來成為美國頂尖的未來學家。
作為管理工具，情景規劃由於荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發生於1973年的石油危機，才第一次為世人所重。
因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業界和學術界流行起來，關於這個方法的介紹在美國的主流商業媒體上也頻頻出現。例如，1994年，英國政府透過“科技發展計畫”（Technology Foresight Program）針對各項產業領域，結合學術界、產業界與政府部門組成15個獨立的產業智囊，運用“情境規劃”分析來規劃各產業在2015年的情況。
殼牌公司對情景規劃的貢獻
殼牌公司認識到，管理者需要對這些具有重大價值的情景加以改進，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節應當針對某一特定的觀眾群或事件。事實上，給情景賦予具體的商業目的正是該公司對情景規劃貢獻的一部分。
70年代，殼牌公司的計畫人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計畫方法。該方法能夠回答兩個問題：“ 20到30年後我們會怎麼樣？”，“如何使人們就那些‘無法想像’ 的事情展開共同的探討？”。
1972年，傳奇式的情景規劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領導著殼牌情景規劃小組。當時該小組發展了一個名為“能源危機”的情景。他們想像，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什麼，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣佈石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最醜的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。
1982年皮埃爾•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌並沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產，而是在價格崩落之後，花35億美金購買了大量油田，彼得•舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20餘年的價格優勢。
正是因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司（Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。2002年2月，美國《BUSINESS 2.0》雜誌推出了一個關於風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規劃：“沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，而石油行業裏也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規劃小組更長遠的眼光。”
情景規劃的作用
情景規劃是一套在高度不確定的環境中幫助企業進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。筆者認為，情景規劃的核心在於系統思考、改變組織的心智模式以及激發雄心與想像力。
系統思考
情景與通常的戰略規劃最大的不同，就是不以犧牲複雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發。正如我們已說過的，它更像是一個博弈遊戲，在遊戲開始時，誰也不知道也不假定一個結果，在遊戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現了。玩過“啤酒遊戲”的人都能體會到這一點。因此，情景規劃絕對不只是為了“好玩”或“遊戲”，而是看到事物演進的趨勢、形態，以及影響變化趨勢的系統結構。
同時，進行情景規劃不是充當占卜士和預言家的角色，而是基於一連串的邏輯和經驗事實的推演。通過情景規劃，管理者可以將其所關心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，並避免狹隘的個人偏見。
改善心智模式
同時，情景規劃是一種使心智保持開放狀態的學習方式，是一種思維上的獨特的修煉。彼得·聖吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規劃”小組，就是為了說明：情景規劃並不僅僅是發展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。
皮埃爾•瓦克說，“我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對於實際狀況的心智模式，並在必要的時候改變它。”
情景規劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那麼對組織來說，它也很難創造真正的價值。誠如皮埃爾•瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
激發雄心、遠見和想像力
《系統思考》一書作者鄧尼斯·舍伍德指出，情景規劃是一種能夠激發雄心、遠見和想像力的戰略規劃方法。鄧尼斯認為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現在對一系列可信的、可能出現的未來情景進行模擬決策，並反復檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發生了，我們就可以採用已經驗證過的決策，最大限度的避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預想未來，有助於塑造共同願景。
情景規劃與學習型組織創建
情景規劃是學習型組織的切入點
由於學習和計畫密不可分，計畫又和管理掛鈎，因此殼牌集團中必定會有學習。不是說人們可以有空就學、沒空則免。在殼牌集團的分公司裏，學習不再是獨立於商業主流的少數“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯明的對比。雖然持續的培訓和教育也很重要，但和計畫相比，它們與許多商業運作的關係則步那麼緊密。
情景規劃有助於學習型組織的深化
社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個階段，更需要戰略性思考和行動。否則，所有有關“學習型組織”的討論只不過又是一個曇花一現的管理理念。
如何進行情景規劃？
遊戲
情景規劃師經過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現實的。更糟糕的是，我們在傳遞資訊時往往採取講授的方式。而約翰·霍爾特（John Holt）指出，在傳達資訊的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內容被接受；在多數情況下，只有25%的內容被接受。
阿裏•德吉斯（Arie DeGeus）曾經在殼牌工作了38年，他指出，在企業環境中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學生視為權威，因為他們認定教師比自己理解得深刻。情景規劃師將多年觀察環境的結果介紹給管理人員時，他肯定認為自己對企業環境的瞭解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規劃師走進董事會會議室講授公司戰略，他的權威就消失了。如果聽講者不承認你是權威，你就根本無法講授了。
因此，殼牌發展出一種方法，讓決策者通過遊戲來學習。遊戲可以顯著地促進學習，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最複雜的問題是通過遊戲認識的。遊戲的一個特點是可以成為過渡物件，對參與遊戲的人來說，過渡物件正是真實世界的反映。
描述未來世界
進行情景規劃最簡單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界，第一列是當前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個行分別代表環境、控制杆和成果。
結合戰略規劃
情景規劃的程序如下：
1. 問題界定與背景分析－由當前狀況的SWOT分析為起點；
2. 界定關鍵要素－根據管理者確定的焦點問題以及時間範圍來思考決定未來環境發展的可能因素；
3. 對情景變數予以分類、評量及選定，設計情境組合；
4. 確認各項可能的情境組合是否被決策人員瞭解；
5. 分析、闡釋及選定情景組合；
6. 運用情景組合協助組織策略決策。
案例研究：南非
南非是能夠說明情景規劃作用的最具說服力的例子之一。情景規劃曾在改變該國人民觀念方面做出了一定貢獻。
80年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負責角本計畫工作的克萊姆·山特，委託他撰寫一個角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜·曼德拉，南非將會發生什麼樣的變化。
山特拜訪了獄中的曼德拉，並與德克勒克內閣的幾名關鍵人物進行了會談。在此基礎上，他和其他小組成員一道向南非公眾發表了數次演講，將2000年南非可能面臨的各種情況呈現在人們面前。他們指出，該國極有可能再度燃起內戰的烽火，從而導致一系列悲劇性的後果。但同時，他們也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前，和和氣氣地起草一份新的憲法，而不是去發動一場內戰，結果會怎麼樣呢？如果南非的國際制裁被解除，重新恢復與其他國家的貿易往來，結果又會怎樣呢？正如山特自己所說的那樣：
“當所有人都對南非的前途悲觀失望，認為內戰必打無疑時，我們卻將一個光明的未來呈現在他們的面前。雖然這只是一種假想，但卻幫助南非扭轉了國內爭論的方向。
海外經營(Overseas management)
海外經營的三種"特殊風險"
1.政治上的風險
第一種情況是在某些國家，利益集團往往可以通過提出政治上的反對意見來阻礙中國企業的對外發展，也確實存在著極少數反華勢力，在政治、宗教、信仰、人權等方面對中國企業進行刁難。
第二種情況是一些國家政局不穩，像非洲、南美、中東這些國家，經常會出現政變、戰爭、恐怖活動等。
第三，很多國家尤其是發展中國家，本身制度不完善，政策不透明，存在著腐敗、黑社會、暗箱操作等問題，會帶來很多經營上的風險。
第四，一些國家的經濟民族主義。在全球化的過程當中，很多國家和地區現在都面臨著公眾的民族主義情緒和保護主義的呼聲。這些政治方面的挑戰是海外企業經營者不能不考慮的。
2.經濟上的風險
經濟上的風險包括市場風險。一種表現是由於資訊不對稱的原因，造成我國企業進入某一領域本身就是錯誤的，一旦真正進入了海外市場，可能會發現現實情況和此前瞭解研究得出的情況很不一樣。另一種情況是市場後來了發生變化，而這些變化是我們無法控制的，比如東南亞金融危機。對於這種情況，企業自身沒有任何辦法來抵禦或者防範，屬於企業所能控制以外的風險。法律上的風險每一個國家法律都不一樣，有時候會因為企業對於當地法律的不瞭解而落入一種陷阱，企業在海外經營中必須要充分預測到這個問題。
3.文化宗教上的風險
一種表現是道德理念上的衝突。每一個國家的經營方式都不一樣，我們認為的美德並不是別的國家都認為的美德，在這種情況下，就要非常注意不要因此造成對當地文化的衝擊。
現在需要值得注意的一種動向是，世界上很多國家對中華民族存在著不瞭解和或多或少的偏見。過去，中國是一個貧窮落後的國家，現在她正在走向繁榮發達，我們正在改變中國在整個世界當中的一個相對地位。對於其他國家而言，他們要適應這種認識在心理上還需要一段時間。風險與機會往往是並存的，風險高的地方可能也是機會很多的地方。如果我們的企業只考慮一面風險而不敢大膽走出去的話，可能就會失去很多的發展機會。把握經營風險與商業機會之間的平衡，正是對跨國企業經營者素質的一種考驗。
中國企業海外經營的五個成功因素
結合多年的諮詢經驗和對中國領先企業海外經營的調研結果的分析，羅蘭·貝格認為有一些海外經營的成功經驗是值得各個行業的企業共同借鑒的：注重培育企業核心競爭力、明確企業的競爭戰略、綜合考慮多種影響因素、漸進式的海外擴張方式及培養和引進國際化經營管理人員。
1.注重培育企業核心競爭力
由於在諸多行業，放鬆管制的進程仍然很慢，外資進入也還有很大障礙，因此可以說中國的這些領先企業在過去幾十年裏的發展歷程是比較順利的。但這並不意味著國內市場的成功對於這些企業而言是輕而易舉的。因為這些企業在發展過程中也在經歷市場環境的變化，完善的市場以及分銷管道也是在日積月累中才逐步形成的。應該肯定，這些企業已經取得一定的進步，正在掌握越來越準確的市場數位，對提供怎樣的產品或服務能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對海外投資項目還沒有形成戰略把握的能力，在某個特定項目對公司將來發展的戰略意義問題上也還沒有形成清醒的認識。
為在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業必須努力提升自己的核心競爭力。我們認為，一個清晰的戰略定位在海外擴張中是至關重要的。通過對事實的分析以及自身在新市場中優勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經營成功的關鍵。
首先，企業應分析自身的資源、知識和能力狀況，然後選擇並充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。比如，中國企業勞動力成本很低，勞動力素質較高，這就使其在生產方面具有非常明顯的優勢，因此，中國產品，尤其是紡織品、家電及輕工產品在國際市場上具有較強的競爭力。
其次，中國企業還應努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。在考慮到哪里、何時以及如何海外經營的問題時，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，並且能夠審時度勢，及早預見產業未來的發展方向，並及早投入資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭優勢。為此，中國企業應根據對人的需求變化、技術發展、國內外市場發展大趨勢等前瞻性的預測，合理構想未來的產業格局，培養新的核心競爭力，並且設法持續保持這種能力，在競爭中不斷發展，不斷成熟壯大。
2.明確企業的競爭戰略
30多年的計劃經濟體制使中國企業較少面臨直接的市場競爭壓力。而在當前國內市場逐步放開的總體環境下，國外領先企業的進入加劇了大部分行業的競爭。然而儘管中國領先企業普遍對國外同業巨頭進入的競爭壓力高度重視，並清醒認識到國內原有企業之間的競爭還將更加激烈，但對其國內競爭對手的競爭地位以及他們實施海外經營可能產生的競爭對比變化則缺乏應有的認識。但必須注意到，這些國內競爭對手之間往往是憑藉相同或者相似的競爭因素進行海外經營的。
以低端個人電腦以及外設市場為例，聯想和長城都是在國內取得相當成功的企業，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場份額，而且市場美譽度也不斷提升。因此可以想見，他們核心競爭力的培養是圍繞相似的價格段和相似的產品展開的。但是我們知道海外個人電腦低端市場的容量遠小於中國市場。如果他們幾乎在同時決定開始實施海外經營，那麼結果很可能是自相殘殺。因此，國內領先企業有必要認真審視其國內競爭對手實施海外經營對自身競爭地位的影響，動態地分析考慮企業目前及將來的競爭地位。
而從國際市場來看，中國領先企業將在陌生的環境中面臨與國外同業全新的競爭。但是不論從規模上，技術上，還是管理上，中國領先企業與國際領先的跨國公司相比，差距都是相當大的。因此，在其跨出國門之後，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應當有一個非常明確的認識。
在分析企業的國際競爭地位時，一般可以根據企業自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場的核心競爭力對比，對市場進行分類。
當前考慮實施海外經營時，多數中國企業應該選擇目標更為明確的多國市場戰略。以後隨著企業競爭能力的不斷提升和海外經營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰略。採用全球市場戰略的對外直接投資一般出現在廣泛國際化經營的企業，其動因在於通過全球範圍內水準分工和垂直分工來達到資源最佳配置的目的。這些企業通過充分利用不同的東道國的相對優勢，尋求效率型的投資，以達到成本最小化和利潤最大化的目標。這類投資在美日大型跨國企業進行的海外經營中非常明顯，而發展中國家企業或是因為自身能力的問題，或是因為海外市場參與程度的問題，或是兩者兼而有之，以這種形式實施海外經營的還為數很少。
3.綜合考慮海外經營的多種影響因素
在考慮實施海外經營時，需要決策的決不僅限於上文提到的四方面內容（是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張），成功的企業會在決策過程中綜合考慮更多相關因素，如母公司的核心競爭力以及在行業中的地位、目標市場未來發展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個成功的決策是深刻考察諸多影 響因素及其相互作用的結果，並且企業會隨著海外經營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮並相應作出調整及修正。
4.選擇漸進式的海外擴張方式
從中國領先企業的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的瞭解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業。
而且在擁有扁平化管理結構和內部資訊共用通暢的企業，循序漸進的擴張方式更用於企業沿著學習曲線積累海外經營的經驗。誠然，選擇漸進的擴張方式可能錯過一些良好的投資機會，但必須注意到，諸如建立合資企業、直接投資建廠等的非漸進式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，並且一旦投入，企業很難輕易將這些投資變現從而結束投資項目。所以如果企業在實施海外經營伊始就考慮通過以上這些非漸進式的擴張方式投資，必須充分權衡因為對海外市場不瞭解而產生的風險和潛在投資機會的收益。
具體來說，在實施海外經營時，中國領先企業可以選擇以國際貿易為先導，隨後再分階段分步驟將企業的生產經營環節向目標市場拓展，根據自身實際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設立海外代表處、設立海外分公司、海外子公司等方式。
在產品銷售市場方面，如果中國企業的產品主要是出口到某個國家或地區（如貿易型企業），或者由於國內市場趨於飽和而過於激烈競爭（如家電類企業），迫使企業尋找新市場的情況下，企業可以在產品銷售集中的目標市場建立自己的銷售管道，取代委託代理的銷售模式，以使企業更加及時的掌握目標市場訊息，更加獨立自主的貫徹企業自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨立銷售管道的日益完善，企業在目標市場可以逐步加強資訊、服務、管理甚至研發等環節，以便能更好的把握機會。如果當地的生產條件有利，企業可以把部分或整個生產環節轉移到東道國市場，一方面提高企業價值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優惠條件，提升企業總體的海外經營能力和競爭能力。分階段擴張方式事實上是企業海外經營逐步升級的過程，採取這種自然漸進的海外經營方式，有利於在實踐中積累海外經營的經驗和教訓，深入瞭解目標國家市場的資訊（如稅務、法律等方面的整體環境），鍛煉海外經營人才。更重要的是，採用這樣的方式，能夠有效控制企業海外經營中的巨大風險，有利於取得最終的成功。
中國在已經實施海外經營的企業中貿易類企業佔有重要地位，該類企業一般擁有良好的海外銷售管道，隨著業務的發展，採用漸進式的分階段擴張方式，更加符合企業的現實發展狀況。
5.培養和引進國際化經營管理人員
培養和引進業務技能強、通曉外語以及國外文化的經營管理人員是中國領先企業海外經營成功的關係。長期以來，中國企業對經營海外業務人才的培養不夠重視。在我們的調查中，受訪企業認為東道國語言文化是海外經營區位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經營管理人員的業務技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業海外經營的非常關鍵的因素。在這方面，中國企業主要存在以下問題：
在發達國家目標市場，如北美以及歐洲，由於中國企業內部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業難以獲得或者不願在當地選任高級管理人員。
人員調動過於頻繁，既不利於人才的成長，又影響企業的發展。
具有豐富國際經驗高級管理人員的比例較小／外國專家擔任顧問的比例較小
為解決這些問題，羅蘭·貝格認為中國領先企業可以從兩方面著手。
一是著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善於管理，又通曉財務的高素質複合型人才，擔當公司海外經營的管理和業務骨幹。高素質的複合型人才可以通過內部員工國外培訓、高薪聘請國外專家、吸收海外學子等多種管道來廣泛吸納，並建立人才儲備庫，採取有效的激勵措施，充分發揮國內人才在海外經營中的作用。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制，對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。
二是借鑒別國經驗，大力實施海外機構人員本地化戰略。公司應當將少量管理人員派往東道國，而大多數管理和經營則雇用當地人來完成。同時也要善於利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，提供適銷對路的產品和服務。許多海外企業的實踐經驗表明，應當儘快實現海外企業人員本土化。當地人熟悉本地經濟、法律和人際關係，可以較容易地為海外企業開闢當地市場。以在大陸迅速成為資訊名牌產品的臺灣明基為例，剛在大陸經營品牌兩年，營業額就已經近3億歐元，2001年成長率高達30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰績，正是歸因於其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化。
中國企業海外經營發展的思考
1、注重企業核心競爭力的培養
明確企業的競爭戰略。為了在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業必須努力提升自己的核心競爭力。首先，企業應分析自身的資源，知識能力狀況，然後選擇並充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。不一定局限于市場或者資源，至於競爭什麼，應根據企業自身的特點。
中國企業還應該努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇大敗。在考慮到哪里，何時以及如何進行海外經營的問題，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，及早預見產業未來的發展方向，並及早投入資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭優勢。所以，中國企業應根據對人的需求變化、技術發展、國內外市場發展大趨勢等前瞻陛的預測，合理構想未來的產業割據，培養新的核心競爭力。
另外,競爭戰略的明確也是非常重要的。從國際市場看，中國企業將在陌生的環境中面臨與國外同業全新的競爭。無論從規模上、技術上、還是管理上，中國企業與國際跨國公司相比，差距還是相當大的。因此，在跨出國門之前，對自己的競爭地位應當有一個非常明確的認識。在實施海外經營時，大多數的企業應該選擇目標更為明確的多國市場戰略。以後隨著企業競爭能力的不斷提高和海外經營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰略。即海外經營的擴張應該以漸進式的方式進行。
2、產業選擇和區域選擇應以理論為指導，但更要以市場商機為導向
海外經營的產業和區域選擇的理論很多，我們可以藉以指導。市場經濟中，一個企業的選擇。更應該以市場商機為導向。所以商機的捕捉是非常重要的。如何捕捉海外商機?應有兩個方面：
(1)企業家要具備海外經營的心態。企業家一定要有將自己的企業定位於中國企業、世界企業的雄心。一個企業的產品，產品出口占不到30％，就不能說融人了世界大市場。
(2)政府機構、新聞機構、研究機構都應該為發現海外商機進行資訊的傳輸與放大，疏通我國駐外使館的商務資訊通道，讓周內的人不H{國門就能基本做出向外投資與發展的初步判斷。這其中，政府的商務外交是非常重要的，國家應該加強商務外交。再者，建立中國各類企業和中國駐外使領館和商務處的直接聯繫，及時獲取所在國的商務資訊也是必須的。
3、要重視國內海外經營人員的培養
更要重視利用新華商資源。據統計，20多年來，中國吸引外資的70％以上都是來自國際上的華商或通過華商牽線搭橋。20多年過去了，新一代華商開始在國際上大顯身手。中國企業要更好地跨國經營，則需要更加重視並且利用好新華商資源。全世界的華人目前有5000萬人，是一個龐大的網路。他們中的新一代，受過很好的教育，具有國際化的觀念，熟悉市場經濟和新經濟，懂經營管理和外語，在國外有很好的基礎，可以成為中國企業走向世界的橋樑和紐帶。此外，據統計中國目前在國外的留學生有60萬人，加上最近這些年移民國外的中國人，目前在海外有幾百萬熟悉中國大陸的華人，這些人都是中國企業走向世界的寶貴財富。如果中國企業都重視和發揮大批新華商國際人才的作用，中國企業跨國經營的價值鏈上一定會有更大的收穫。
當然，中國企業跨國經營還需要政府的政策支援。比如說，在進出口政策上的進一步放寬，加強和加大進出口銀行和進出口保險的服務，允許任何合法註冊的公司和企業都可以從事進出口業務，放寬和簡化企業對外投資的審批，特別是對私營企業和民營企業對外投資的審批等。
經典案例:雀巢公司
雀巢咖啡成功的海外經營
雀巢咖啡在世界上很多國家獲得了成功，其在日本的成功尤具有代表性，意義非同尋常。
雀巢在日本的成功，在很大程度上應歸功於其名稱。
雀巢咖啡這個名稱，用英文念起來，在語尾上有點繞舌，而以德語、法語或日語念起來，是以開放音收尾，就相當響亮。特別是在日文廣告中作為結束語，在讀音上更富有音韻，極富吸引力。在日本語尾以開尾音a、e、o結束的商品的銷售都比較成功。有人從很多類似這樣的偶然現象中總結出一條規律：產品名稱的發音，是形成商品暢銷的因素之一，尤其是不同國家、不同發音的系統，對於商品的銷售會造成不同的結果。
同時，雀巢公司在日本市場採取了循序漸進的長期戰略。採取這種做法的原因在於雀巢咖啡的高價位令相信它的廣告而願意去購買的人都望而生畏。
當時大眾的平均薪水每個小時約為180日元，而一瓶咖啡卻要花去兩個小時的薪水。加上日本人過去沒有飲用咖啡的習慣，雀巢咖啡的銷售很快趨於飽和。應該說，這種沒有彈性空間的價格根本經不起任何風浪的打擊，然而，1964年，巴西發生空前大霜害，咖啡產量只有往年的1／3，許多品牌的咖啡都面臨不得不漲價的局面，一些小品牌咖啡在原材料上漲的瞬間便消失得無影無蹤，雀巢咖啡尚有餘力維持原價。
一年後，雀巢公司得到了一個確定情報，當年的咖啡會豐收，這是一個極好的促銷機會，雀巢咖啡利用首先獲得資訊的優勢，機靈地率先降價，從350日元降到290日元。這一招使日本人的咖啡的消費量大幅提高，即溶咖啡的市場增長率當年達到20％。
對雀巢公司而言，最不可思議但又是最聰明的做法是黑色標籤的使用。
一瓶56克的咖啡售價雖高達350日元，很多人卻願意把它拿來作為贈送別人的禮品。人們看中的不是別的，而是這獨具特色的黑標籤，因為在當時，黑標籤的雀巢咖啡作為禮物，被認為是相當貴重的。雀巢咖啡的黑標籤被設計成黑底白字，這種黑白對應生輝的視覺差給人明朗的商品形象，加上它的包裝厚重、高貴，作為禮品自然容易被人看重。雀巢咖啡的其他品牌，如金牌咖啡、總統咖啡等的標籤文字，用色都比標籤本身的底色更暗。這種做法雖然與消費者的心理正好相反，但它卻能使黑色標籤的咖啡卓然出眾，與其他同類產品明顯區別開來，保持領先的優勢。雀巢在促成自身產品不同類型的對比、襯托上，確實很動了一些腦筋。
當然，在雀巢公司超越常規的行為背後，倚重的是超越其他競爭對手的咖啡生產工藝。例如，雀巢公司曾經在廣告中聲稱其產品由100％的咖啡生豆製成，與此同時，雀巢咖啡宣稱在“特許公告”中已有很明白的說明，“為了讓咖啡保留原來的香味，必須適量地加入特定的碳水化合物來製造”，這是一般的食品加工常識，所謂特定的碳水化合物即碳氫、麥芽糖等，這些元素也存在於咖啡生豆中。因此，雀巢首先抓住這個誰也無法否定的道理，說明它的品質標示：“100％的咖啡豆製成”不是虛假的，雀巢咖啡可以“純粹食品”定論，並利用報刊、電視等多種新聞傳播媒體，在美國人民中展開各種形式的廣告解釋宣傳，使雀巢咖啡確系“純粹食品”的印象，通過辯論解說的廣告形式在美國人心中廣泛紮根。
當初，雀巢咖啡的競爭對手在咖啡的製造過程中，也向雀巢咖啡學習，加入同樣的適量碳水化合物，但無法防止一種主要的油狀香料的揮發。而即溶的雀巢咖啡，靠的正是這種油狀的香料。雀巢確有真功夫，掌握了這種關鍵的技術，使自己的產品與眾不同，其他公司不得不跟隨它，以同樣的方法來製造即溶咖啡。
後來，雀巢公司又成功地開發了以冷凍乾燥法製造的金牌豪華咖啡，它可以極力壓制香味成份的揮發，因而成功地開發了新的即溶咖啡市場，它是真正連碳水化合物也不含的即溶咖啡。
有了這樣的技術，雀巢才生產出品質一流的即溶咖啡，並據此作為推動銷售戰略的根本。
案例點評
1、商品名稱有時決定了商品的命運。因此有人說，商品名稱，一定要在語音或重音上造成一種舒服的心理感應，給人一種明朗、清澈的印象。例如，80年代中期，雀巢兼併了美國三花公司。三花公司是美國著名的冷凍食品企業，它的名稱用日文念起來很順口。於是有人認為“三花”這個名字和雀巢具有同等的商業價值。確實如此，三花公司在併入雀巢後的那一年，業績就開始上升，並確保了更高的市場佔有率。
2、雀巢之所以能在世界範圍內暢銷，獨特的加工方法起了重要作用。
3、雀巢公司注重特色經營。從一百多年以前到今天，雀巢抓住了生產中的什麼關鍵東西呢？是“即溶”！！即溶是使雀巢成功的秘訣。雀巢老闆抓住食品，特別是飲品要易於溶解的觀念進行產品製造，而有些企業卻只熱衷於從別的公司和別的國家導入技術，完全仿造別人的工藝生產新產品，結果卻是失敗的多，成功的少。
射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)
什麼是射頻識別？
RFID是射頻識別技術的英文(Radio Frequency Identification)的縮寫，又稱電子標籤,射頻識別技術是20世紀90年代開始興起的一種自動識別技術，射頻識別技術是一項利用射頻信號通過空間耦合(交變磁場或電磁場)實現無接觸資訊傳遞並通過所傳遞的資訊達到識別目的的技術。
無線射頻識別技術(RFID)已經成為一個很熱門的話題。據業內人士預測，RFID技術市場將在未來五年內在新的產品與服務上帶來30至100億美金的商機，隨之而來的還有伺服器、資料儲存系統、資料庫程序、商業管理軟體、顧問服務，以及其他電腦基礎建設的龐大需求。或許這些預測過於樂觀，但RFID將會成為未來的一個巨大市場是毫無疑問的。許多高科技公司正在加緊開發RFID專用的軟體和硬體，這些公司包括英代爾、微軟、甲骨文、SAP和SUN，而最近全球最大的零售商沃爾瑪的一項"要求其前100家供應商在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用 RFID技術，2006年1月前在單件商品中使用這項技術"的決議，把RFID再次推到了聚光燈下。因此可以說無線射頻識別技術(RFID)正在成為全球熱門新科技。
射頻識別技術發展歷史
從資訊傳遞的基本原理來說，射頻識別技術在低頻段基於變壓器耦合模型(初級與次級之間的能量傳遞及信號傳遞)，在高頻段基於雷達探測目標的空間耦合模型 (雷達發射電磁波信號碰到目標後攜帶目標資訊返回雷達接收機)。1948年哈裏斯托克曼發表的"利用反射功率的通信"奠定了射頻識別射頻識別技術的理論基礎。
射頻識別技術的發展可按十年期劃分如下：
1940-1950年：雷達的改進和應用催生了射頻識別技術，1948年奠定了射頻識別技術的理論基礎。
1950-1960年：早期射頻識別技術的探索階段，主要處於實驗室實驗研究。
1960-1970年：射頻識別技術的理論得到了發展，開始了一些應用嘗試。
1970-1980年：射頻識別技術與產品研發處於一個大發展時期，各種射頻識別技術測試得到加速。出現了一些最早的射頻識別應用。
1980-1990年：射頻識別技術及產品進入商業應用階段，各種規模應用開始出現。
1990-2000年：射頻識別技術標準化問題日趨得到重視，射頻識別產品得到廣泛採用，射頻識別產品逐漸成為人們生活中的一部分。
2000年後：標準化問題日趨為人們所重視，射頻識別產品種類更加豐富，有源電子標籤、無源電子標籤及半無源電子標籤均得到發展，電子標籤成本不斷降低，規模應用行業擴大。
至今，射頻識別技術的理論得到豐富和完善。單晶片電子標籤、多電子標籤識讀、無線可讀可寫、無源電子標籤的遠距離識別、適應高速移動物體的射頻識別技術與產品正在成為現實並走向應用。
RFID的工作原理及組成
1、工作原理
RFID的工作原理是：標籤進入磁場後，如果接收到閱讀器發出的特殊射頻信號，就能憑藉感應電流所獲得的能量發送出存儲在晶片中的產品資訊(即 Passive Tag，無源標籤或被動標籤)，或者主動發送某一頻率的信號(即Active Tag，有源標籤或主動標籤)，閱讀器讀取資訊並解碼後，送至中央資訊系統進行有關資料處理。
RFID技術由Auto-ID中心開發，其應用形式為標記(tag)、卡和標籤(label)設備。標記設備由RFID晶片和天線組成，標記類型分為三種：自動式，半被動式和被動式。現在市場上開發的基本上是被動式RFID標記，因為這類設備造價較低，且易於配置。被動標記設備運用無線電波進行操作和通信，信號必須在識別器允許的範圍內，通常是10英尺(約3米)。這類標記適合於短距離資訊識別，如一次性剃鬚刀或可移動刀片包裝盒這類小商品。 RFID晶片可以是唯讀的，也可是讀/寫方式，依據應用需求決定。被動式標記設備採用E2PROM(電擦寫可編程唯讀記憶體)，便於運用特定電子處理設備往上面寫資料。一般標記設備在出廠時都設定為唯讀方式。Auto-ID規範中還包含有鎖死命令，以在適當情形下阻止跟蹤進程。
Auto-ID中心開發的電子產品代碼(EPC)規範能識別目標，以及所有與目標相關的資料。EPC系統運用正確的資料庫鏈結到EPC碼，廠商和零售商能依據許可權進行查詢、管理和變更操作。一旦標記貼到產品或設備上，RFID識別器便能讀取存儲於標記中的資料。Auto-ID計畫將EPC系統發展成為全球標準，該標準主要包括：識別目標的特定代碼(EPC)；定義資料的所有者(EPC管理器)；定義代碼及標記的其餘資訊；定義貨物參數，如庫存單元號；將EPC代碼轉換為Internet位址 (目標命名服務ONS)；對目標進行描述(物理置標語言PML)；聚集和處理RFID資料(專家軟體)；分配給每類目標的特定號碼(串列號)；用於互操作性的規範最小集(標記及識別規範)，採用RFID技術最大的好處是可以對企業的供應鏈進行透明管理，有效地降低成本。
2、RFID系統的組成
射頻識別系統至少應包括以下兩個部分，一是讀寫器，二是電子標籤(或稱射頻卡、應答器等，本文統稱為電子標籤)。另外還應包括天線，主機等。RFID系統在具體的應用過程中，根據不同的應用目的和應用環境，系統的組成會有所不同，但從RFID系統的工作原理來看，系統一般都由信號發射機、信號接收機、發射接收天線幾部分組成。下面分別加以說明：
① 信號發射機
在RFID系統中，信號發射機為了不同的應用目的，會以不同的形式存在，典型的形式是標籤(TAG)。標籤相當於條碼技術中的條碼符號，用來存儲需要識別傳輸的資訊，另外，與條碼不同的是，標籤必須能夠自動或在外力的作用下，把存儲的資訊主動發射出去。
② 信號接收機
在RFID系統中，信號接收機一般叫做閱讀器。根據支援的標籤類型不同與完成的功能不同，閱讀器的複雜程度是顯著不同的。閱讀器基本的功能就是提供與標籤進行資料傳輸的途徑。另外，閱讀器還提供相當複雜的信號狀態控制、奇偶錯誤校驗與更正功能等。標籤中除了存儲需要傳輸的資訊外，還必須含有一定的附加資訊，如錯誤校驗資訊等。識別資料資訊和附加資訊按照一定的結構編制在一起，並按照特定的順序向外發送。閱讀器通過接收到的附加資訊來控制資料流程的發送。一旦到達閱讀器的資訊被正確的接收和譯解後，閱讀器通過特定的演算法決定是否需要發射機對發送的信號重發一次，或者知道發射器停止發信號，這就是"命令回應協議"。使用這種協議，即便在很短的時間、很小的空間閱讀多個標籤，也可以有效地防止"欺騙問題"的產生。
③ 編程器
只有可讀可寫標籤系統才需要編程器。編程器是向標籤寫入資料的裝置。編程器寫入資料一般來說是離線(OFF-LINE)完成的，也就是預先在標籤中寫入資料，等到開始應用時直接把標籤黏附在被標識專案上。也有一些RFID應用系統，寫資料是線上(ON-LINE)完成的，尤其是在生產環境中作為互動式便攜資料檔案來處理時。
④ 天線
天線是標籤與閱讀器之間傳輸資料的發射、接收裝置。在實際應用中，除了系統功率，天線的形狀和相對位置也會影響資料的發射和接收，需要專業人員對系統的天線進行設計、安裝。
RFID系統的分類
根據RFID系統完成的功能不同，可以粗略地把RFID系統分成四種類型：EAS系統、可擕式資料獲取系統、網路系統、定位系統。
1、EAS技術
ELECTRONIC ARTICLE SURVEILLANCE(EAS)是一種設置在需要控制物品出入的門口的RFID技術。這種技術的典型應用場合是商店、圖書館、資料中心等地方，當未被授權的人從這些地方非法取走物品時，EAS系統會發出警告。在應用EAS技術時，首先在物品上粘付EAS標籤，當物品被正常購買或者合法移出時，在結算處通過一定的裝置使EAS標籤失活，物品就可以取走。物品經過裝有EAS系統的門口時，EAS裝置能自動檢測標籤的活動性，發現活動性標籤EAS系統會發出警告。EAS技術的應用可以有效防止物品的被盜，不管是大件的商品，還是很小的物品。應用EAS技術，物品不用再鎖在玻璃櫥櫃裏，可以讓顧客自由地觀看、檢查商品，這在自選日益流行的今天有著非常重要的現實意義。典型的EAS系統一般由三部分組成，1)附著在商品上的電子標籤，電子感測器；2)電子標籤滅活裝置，以便授權商品能正常出入；3)監視器，在出口造成一定區域的監視空間。
EAS系統的工作原理是：在監視區，發射器以一定的頻率向接收器發射信號。發射器與接受器一般安裝在零售店、圖書館的出入口，形成一定的監視空間。當具有特殊特徵的標籤進入該區域時，會對發射器發出的信號產生干擾，這種干擾信號也會被接收器接收，再經過微處理器的分析判斷，就會控制警報器的鳴響。根據發射器所發出的信號不同以及標籤對信號干擾原理不同，EAS可以分成許多種類型。關於EAS技術最新的研究方向是標籤的製作，人們正在討論EAS標籤能不能象條碼一樣，在產品的製作或包裝過程中加進產品，成為產品的一部分。
2、可擕式資料獲取系統
可擕式資料獲取系統是使用帶有RFID閱讀器的掌上型資料獲取器採集RFID標籤上的資料。這種系統具有比較大的靈活性，適用於不宜安裝固定式RFID 系統的應用環境。掌上型閱讀器(資料登錄終端)可以在讀取資料的同時，通過無線電波資料傳輸方式(RFDC)即時地向主電腦系統傳輸資料，也可以暫時將資料存儲在閱讀器中，在一批一批地向主電腦系統傳輸資料。
3、物流控制系統
在物流控制系統中，固定佈置的RFID閱讀器分散佈置在給定的區域，並且閱讀器直接與資料管理資訊系統相連，信號發射機是移動的，一般安裝在移動的物體、人上面。當物體、人流經閱讀器時，閱讀器會自動掃描標籤上的資訊並把資料資訊輸入資料管理資訊系統存儲、分析、處理，達到控制物流的目的。
4、定位系統
定位系統用於自動化加工系統中的定位以及對車輛、輪船等進行運行定位支持。閱讀器放置在移動的車輛、輪船上或者自動化流水線中移動的物料、半成品、成品上，信號發射機嵌入到操作環境的地表下面。信號發射機上存儲有位置識別資訊，閱讀器一般通過無線的方式或者有線的方式連接到主資訊管理系統。
射頻識別的應用
總之，一套完整的RFID系統解決方案包括標籤設計及製作工藝、天線設計、系統中間件研發、系統可靠性研究、讀卡器設計和示範應用演示六部分。可以廣泛應用於工業自動化、商業自動化、交通運輸控制管理和身份認證等多個領域，而在倉儲物流管理、生產過程製造管理、智慧交通、網路家電控制等方面更是引起了眾多廠商的關注。
