本文选自《清华管理评论》2016年3期，原标题《由舍到得的领导力》点击标题可查看完整内容。
在经济转型与商业模式不断变革的时代，资本市场上群雄逐鹿，企业兴衰只在一瞬间，仅仅靠少数几个领导者掌舵的时代一去不复返了。面对这样一个更复杂、更模糊、充满不确定性和不稳定的商业世界，越来越多的管理实践者尝试采取“分”的思想，倡导分享型领导。
分享型领导指的是，领导者主动将集体或者自己的资源、发展成果与员工互惠分享。经济转型时期，领导要做到得人心，增绩效，需要有分享的思想，做到超越自我，实现共享经济，达到组织的可持续发展。这里分享内容至少包括四种分享行为：利益分享、权力分享、名誉分享和知识分享。
心理学中激励的知识告诉我们，人们为满足需要而去行动，在行动之前，会先考虑自己的行动能带来什么回报，如果没有回报，他就不会继续这样的无效劳动。
员工为什么要跟你干，有两点是最重要的。其一，获取收入，满足基本的生存需求。其二，成长的需要，就是权、名和知识。
人们在网上发现一个现象：普京走路的姿势很奇怪——右手不摆臂，只活动左手。专家解释是：这种奇特的步行姿势可能源自苏联时期国家安全培训机构克格勃——右手不动是为了接近皮套，并准备随时抓枪。然而，有意思的是，很多俄罗斯的高层官员，即使并没有在克格勃训练过，也会采用这样一种走路姿势，这让人不得不理解为是模仿上级所致。
依据社会学习理论，领导者作为一种角色榜样可以激发下属展现相似的积极行为，往往能够促进下属以一种伦理的方式行动，以更好地履行自己的义务和道德职责，提高任务绩效。
分享型领导的思想和行为越来越受管理学者推崇。同时，也逐渐渗透到企业家的管理理念和公司制度当中。其实谈分享最终目的在于讨论怎么更好地激励员工，提高员工的效率。
合伙人制度的流行是分享型领导思想的体现，也是企业内在动力机制。各个公司的合伙人制度形式看似不同，其核心都是一样的：合理地调配企业的资源、权力和利益，打造成功的创业同盟军。正如徐小平所言，“用兄弟情意来追求共同利益，这是不长久的，一定要用共同利益追求兄弟情意。”
分享的前提是承认利益主体之间存在着利益差异和利益矛盾；分享的核心价值理念是公正和公平；分享的目标是利益均衡、互利共赢。领导分享的步骤要先满足员工最直接、最朴素的对财富自由度的诉求，然后满足员工高层次的归属的需要、尊重的需要、认知的需要，甚至是自我实现的需要。
分享型领导中的利益分享是指领导者在分配集体利益（包括各种奖金和福利）时，主动将自己应得的经济利益分享给员工，即通过牺牲私利来对员工的投入进行额外的物质补偿。
联想集团杨元庆两次自掏腰包奖励基层员工；蒙牛乳业集团牛根生将自己拥有的蒙牛股份设立老牛基金，用以奖励对该企业有贡献的员工。而华为则是在内部推行“工者有其股”的激励机制，任正非本人只持有1.42%的股份，将利益让渡给员工，从而让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。
分享型领导的利益分享行为与西方的交易型领导行为不同，利益分享行为并不是一种基于社会交换关系的公平的利益交换行为，而是体现了中国式管理理念中“财散人聚”的思想，即领导通过主动“散财”（损失自己的应得经济利益）来有意识地缩小与下属间的利益分配差距。这种分享财富的方式，因为极大地激发了广大员工创业和创新的积极性，最后不仅显著地提升了企业的绩效，也大大地降低了由于业务扩张而带来的风险。
分享型领导主动将那些依附领导岗位与身份而存在的各种权力与员工分享，即为权力分享行为。这些权力既包括依附领导岗位而存在的组织经营决策权，也包括依附领导身份而存在的部分“专权”或“特权”。
领导经营决策权的分享可以提高员工的工作自主性与工作效能感，而领导“特权”的分享则可以通过营造平等的权力观念来降低员工的权力距离感知，以此实现领导与下属间的权力和谐。
国内在这方面做得最彻底的，恐怕要数美的集团的何享健。美的是明确不做家族企业，不将企业交给“接二代”，并明确将公司的日常决策权交给职业经理人。其行为准则是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针。
分享型领导的名誉分享行为是指当集体取得绩效成果时，领导者主动将集体成果的荣誉分享给下属，并且在总结取得成功的功劳与关键因素时有意识地向下属倾斜，从而让下属感知到荣誉感、成就感与支持感。
作为领导，让下属分享成果，举荐有功者，鼓励下属。下属自然会感恩图报，这是最高境界的管人方法。推功揽过，为下属申功，为下属代罪，这是获得下属忠诚的最好办法。
汉武帝的大臣张汤出身为长安吏，却能平步青云登上御史大夫的高位，且深得汉武帝信任。每当有政事呈上，武帝不满，提出指责，张汤立刻谢罪遵办，并说：“圣上极是，我的属下也提出此意见，我却未采纳，一切都是我的错。”反之，若武帝夸奖他，他则大肆宣扬属下某某点子好，某某办事利落，如此得到了手下人的爱戴。
分享型领导的知识分享行为指的是领导将本身所拥有的知识（内隐知识和外显知识），通过恰当的方式有选择地传递给其他的个体或组织，并能够使这些知识以原有或新的形式再现的过程。
知识分享不仅仅局限于高层领导，对于基础管理者来说，他们有着接地气的、从实践中实打实锻炼出来的能力，总结出的经验，以导师制的形式将其知识进行分享，不仅能增加组织的绩效，也对激发员工能动性、创造性和收服人心大有裨益，这是企业基业长青不可缺少的资本。
此外，知识分享还能增进组织内部的沟通交流，促进团队的凝聚力。同时，对那些经验丰富的老员工老领导而言，分享知识也能使他们赢得年轻人更多的尊重。最终也是能促进组织内部和谐劳动关系的。
惠普前CKO高建华在其所著的《笑着离开惠普》一书中这样写道：“如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个‘好人’。”
人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。由此可见，分享固然重要，但是这一定是基于程序公平和结果公平基础上的主动分享，这样才会既得人心又能促进绩效，最终实现和谐的劳动关系。
中国人有很明显的泛家族主义的倾向，“在所有管理中最成功的，不是割断亲情，而恰恰应该是没有亲情去努力创造亲情”。领导的分享更容易拉近高层与基层的心理距离，容易产生类亲情交换的信任感和人情关系与商业理性的融合。
做一个有高格局的领导者，不仅要通过权力和利益来实施有形的激励，还应用人情进行无形管理。所以分利、分权应与分名和知识共享相辅相成。既要有制度的保障，也要有人情味儿。
很多知名企业家都试图将这些元素糅合起来并取得极大的成功。王石说，要“放下”，放下金钱、放下权力、放下虚荣。华为成功是因为把钱分好，把权分好，把名分好。可见，领导吃“亏”也是福，有舍便有得，分享型领导已在实践中经受了检验。
本文责任编辑：朱晶
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