成功案例:全面预算管理怎么让企业利润连续翻番?
2023年2月13日
文:一石
2021年下半年,我接了一个两账合一项目,公司有20年历史,早期做外贸,11年前开始自建生产,营业额已经连续5年维持在2500-4000万元,出口占比70%以上。
老板4年前想引进阿米巴模式,以客户订单价折扣15%给到工厂,不但没有成功,还搞乱了市场定价、内部核算,各部门各自为战,最终企业真实的营业利润只有5%左右。
公司外账给代理公司做,按照机械的税负率控制毛利率,一边使用暂估办法调节成本;另一边却有很多人员费用未完全入账、厂房租金水电费的发票未入账。结果出口退税竟然平均只有不到30万元/年。内账由于做阿米巴核算失败,连一个准确的利润表都没有,资产负债表直接就没编!老板感觉没钱赚,又不知道问题出在哪里。
完成企业调研报告之后,我们发现了企业严重的管理和生产效率问题。于是,除了二账合一实施方案之外,我们另外给企业出了一份管理建议书,核心内容就是以实施全面预算为核心,全面优化人员绩效管理和成本管理工作。
老板和高管层采用了我们的方案,2022年已经结束,我们来回顾一下。
图表1-1:2021年薪酬费用表
先来看2021年的公司员工和薪酬费用情况(如图表1-1),很明显的几个问题:
1. 管理人员不合理,原因是老板娘(担任财务总监)的工资在里面,不计算就合理了。因为除了老板娘之外,还有一个财务经理、一个会计、一个出纳、一个仓管员。在一石看来,就几千万元营业额,一个财务主管、一个出纳、一个仓库就够了。另外还有一个采购经理和采购人员,也是多了一个。
2. 研发人员3人,相对于行业研发人员配置、每年新设计的新产品数量有限,太多了,至少可以优化一人。
3. 业务人员非常不合理,实际上80%的单都是老板获取的。7个业务人员,一个国内业务经理,两个国外业务经理,还有业务员4个,实际上只是跟单员,基本独立获取订单的能力。她们底薪不低,还有1-2%的提成。
4. 生产管理人员,问题最严重。生产副总1名,生产经理1名,生产主管4名;技术经理1名,品质主管1名,品质人员3名;其中一名负责外发项目品检,而一年外发金额只占不到20%,还是因为内部报价太低,业务选择外发出现的。对照后面生产流程和生产人员的数量,就知道生产副总、生产经理、技术经理是重复的。
5. 生产人员,在产能利用只有50-60%的情况下超额配置。整个生产流程包括13个环节,有4个环节是1个人的,有4个环节是2个的,还有5个环节是3个人的;整个生产线配置下来应该是27人,加上两个机动岗也不过29人,实际配置33人。
图表1-2:2022年优化后的薪酬费用表
怎么优化的呢?
1. 采购优化1人;财务经理和会计合并为一个财务主管,财务经理工作外包给我们。
2. 减少一个外贸业务经理,将两个跟单元更换为业务人员,实行底底薪高提成。
3. 研发人员优化一个。
4. 生产管理人员优化生产副总和技术经理,优化掉外发品检。
5. 生产人员优化4人,实际上可以优化更多,只是考虑2022年的销售会大增,没有用尽。另外,鉴于之前是按照产能利用不足情况下计算的计件工资,重新核算了计件工资标准。
以上总共优化掉10人,更换3人(财务、业务);在未考虑业务提成和绩效奖金的情况下,直接节约薪酬费用132万元。进入生产成本和制造费用的薪酬节约就达到2.8%;总薪酬节约4.39%(未考虑绩效奖金之前)。
图表1-3:2022年薪酬费用节约情况表
从图表1-4可以看到,(计算绩效奖金之前)2022年的营业利润增加347.56万元,增加66%;我们知道,前面节约的薪酬费用是132万元,那还有215万元是怎么来的?
图表1-4:2021年2022年和预计2023年利润表
图表1-4也已经给出答案,包括:
1. 收入增长了50%,原因包括:
(1)改变提成模式,将跟单员更换为业务员;
(2)还有两个图表看不出来的,就是价格策略和信用政策的变化。价格策略,是之前采用不完善的阿米巴,导致对客户报价高于竞争对手,经过顾问核算之后,国内客户降价5%左右。信用政策,之前老板专注于业务,比较保守,现在放宽收账期限也迎来了订单的增加。两个政策出台之后,同时激活了部分国内外的老客户。
2. 在人员费用下降、采购成本下降、销售价格下降的综合影响下,2022年毛利率还上升了4个点。
3. 还有一些结合两账合一的纳税筹划的措施不详述。
我们并不觉得,基于以下几点:
1. 因为这是个成熟的市场,多家上市公司年营业额数百亿元,所以对于公司来说没有天花板。
2. 前面我们知道,公司的产能利用率只有50-60%,即使2022年营收增加50%,产生利用率也还没到80%。在订单充足的情况下,合理排产,加上加班,产能利用率是可以达到正常产能的120%的。即使产能满负荷,也可以外包完全,成本与自己生产差不多。
3. 2022年,我们已经激活了国内外的部分客户;2022年下半年在整体市场出问题的情况下,我们还是实现了增长。按照这个趋势,在进一步优化价格政策和信用政策的情况下,还可以进一步激活很多客户,当然也可以新开发更多客户。
4. 在2022年预算顺利走完之后,2023年的预算已经有了比较可靠的市场、成本费用等数据;公司的ERP项目已经启动,管理效率会提升,产品品质会提升,交付效率会提升,客户满意度会提升……
这是一个高度简化的“企业财务体系再造”顾问案例。公司的主体也不只一个,完整内容包括两账合一、顶层设计、组织结构设计、薪酬绩效体系设计和实施、全面预算管理实施、相关的制度流程体系建设、企业信息化设计和实施等。本文只是截取了很少的一些片断,只为让大家都能看得明白,看得到效果。
一石提出的财务人员穿越能力,就是构建模型,从报表、从数字穿越到管理和业务,揭示管理和业务与报表、与利润的内在关系,帮助老板做出管理和经营决策,创造价值的能力。经济进入新常态之后,企业粗放式的管理就越来越没有市场了。金税三期的完善,金税四期开发的完成,“一局式”、“一户式”、“一人式”税管体系全覆盖。
18个税种12个完成立法,剩余6个为:①增值税,②消费税,③土地增值税,④关税,⑤房产税,⑥土地使用税。其中正在立法路上的税种(发布立法草案的)有增值税法草案、消费税法草案、关税法草案。上个月税总公布了若干涉税中介违法(基本上是开票)的典型案例。
所有一切,都指向一个趋势,只有合法才能生存。而合法意味着多交2-5%的税(因为原来没交),对于很多企业来说,利润基本也就没有了,剩余不足5个点,还不如放到银行里,这也是我们案例企业老板的想法。
但是从粗放到精细,意味着成本费用的节约超过10%,一来一去,企业不但不会因为多交几个点而没有利润,因为税只是一项费用而已,不要只盯着税,要看整个利润表,收入可以增加,成本费用可以降低;要盯着资产负债表,管理效率可以提升,运营效率可以提升,企业价值可以提升。
为了保密,我们把企业的信息和数据做了标准化;但我们特意留了一个敏感数据,即按营业利润增加额提取的20%的变动顾问费,当然还有基础顾问费就保密了。除了营业利润的增加,在账务规范的过程中,我们通过半年左右时间让公司出口退税率回归到8%左右的正常范围内。
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