第一节 沟 通 理 论
一、沟通的概念
1.沟通的定义
沟通是有效管理的重要途径和关键条件。沟通是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程。管理心理学注重“组织中的沟通”，把沟通看成为一种社会交互过程。著名管理心理学家Herbert Simon给信息沟通下的正式定义是：信息沟通指一位组织成员向另一成员传递决策前提信息的过程，沟通对管理人员来说非常重要。这一活动在管理的全过程中，是不能缺少的。无论计划、组织、领导、决策、监督、协调等管理职能，都须以有效的沟通作为前提。
早期学者描述正式沟通渠道和组织中的沟通问题时，强调自上而下的下行沟通，以及对权威服从和控制的作用。组织沟通有三个主要目的：一是协调行动，就像人类的神经系统，对刺激作出反应，并通过把信息发送到人体各个部位，沟通协调着组织各个部分的行动。二是实现信息共享，尤其是有关组织目标、任务指导、管理决策等方面的信息。三是表达情感与情绪，这在组织背景下尤其重要。
2.组织中的沟通过程
沟通过程构成了组织中大多数功能的基础，对组织效能有关键的影响。图9-1表示出沟通过程的主要环节。
沟通的基本环节有：发送者、符号、讯息、通道、接收者等。沟通过程包括以下步骤：发送者运用符号进行编码，转换形成讯息，经过特定通道传输给接收者。在此过程中，每一环节都有可能出现偏差。例如，信息编码是建立在符号认知与理解的基础之上的，含糊的符号系统会导致解码误差。在言语沟通过程中，同样的词汇对于不同的人可能具有不同的含义，不同的非言语线索(姿势、表情等)也会使信息的含义发生变化，而且，不同沟通媒体的信息携带能力和加工速度，都会对沟通质量产生影响。同时，反馈回路则起着矫正偏差，调节速度和提高效率的作用。沟通效果的最关键因素则是发送者和接受者的沟通能力和技巧。因此，只有准确的编码、转换、传输和接收，才能保证有效的沟通。
组织中的人际沟通过程也符合上述基本模型。但是，人际沟通有一些独特性：一是人际沟通主要通过语言进行；二是人际沟通不仅包含讯息的传递，而且更重要的是情感、思想、态度、观念等的交流；三是人际沟通具有更为及时的双向反馈；四是人际沟通往往容易出现心理偏差，人们的言语、知觉、推理、交往等方面能力和相容、情绪、开放等个性特征都会影响沟通的效果。管理心理学的大量研究都是围绕着沟通模式特征及其偏差的分析和预防而开展的。
3.管理沟通的流程
沟通研究的主要途径之一，是对管理沟通的流程即路径和方向进行分析。管理沟通的流程具有三个方向特征：上行沟通、下行沟通和水平沟通。上行沟通和下行沟通是组织层次间的沟通：上行沟通为下级向上级的沟通，下行沟通是上级向下级的沟通；而水平沟通则是跨部门的沟通。组织中这三类正式沟通的总体模式就形成了一种沟通网络。
二、沟通的模式
1.沟通的分类与特点
沟通可以按照不同标准进行分类。
(1)正式沟通与非正式沟通。按照组织管理系统和沟通体制的规范程度，可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过组织管理渠道进行的信息交流，传递和分享组织中的“官方”工作信息。例如，上级文件按组织系统逐级向下传达，或下级情况逐级向上反映等，都属于正式沟通。正式沟通在很大程度上受到组织结构的影响，管理沟通的流程与正式沟通有密切的关系。通常，上行沟通多用于向上传递信息，下行沟通多用于下达指示、指令或绩效反馈，而水平沟通则多用于协调努力与活动。在多层次的正式沟通中，由于人们的价值取向和认识水平不同，在上行沟通和下行沟通中都会不同程度的出现由于“过滤”、“夸大”、“缩小”甚至“曲解”而带来的偏差。从组织基层向较高层次的直接上级交流信息的上行沟通一般少于下行沟通，大体为15％。而且往往会出现严重的失真或偏差。例如，下属常常觉得需要强调自己的成绩，对自身差错却“大事化小，小事化了”，或者是“报喜不报忧”，形成避免传递坏消息的倾向。通常，正式沟通中的水平沟通比较随意和准确，在良好的组织文化条件下，可以作为上行和下行沟通的重要补充。
非正式沟通是在正式渠道之外进行的信息交流，传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。非正式沟通网络构成了组织中重要的消息通道。例如，员工间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等都是非正式沟通的行为。当正式沟通渠道不畅通或出现问题时，非正式沟通会起十分关键的作用。由于非正式沟通在管理活动中十分普遍，而且人们真实的思想和动机往往在非正式沟通中更多地表露出来，因此，管理心理学很重视研究非正式沟通。常见的非正式沟通有小道消息，“铁哥们儿网络”等。
①小道消息：小道消息主要以熟人或朋友为基础，跨组织边界传播，时间快、范围广。研究表明，小道消息沟通的主要问题在于信息源本身的准确性低，而不是沟通方式的问题。Davis(1953)在一家中型皮件厂的经理中进行的经典研究发现，小道消息沟通有四种基本模式：聚类式，概率式，流言式，单线式。聚类式沟通是把小道消息有选择的传递给朋友或有关人员；概率式沟通以随机的方式传递信息；流言式是有选择地把消息传播给某些人；单线式则以串联方式把消息传播给最终接收者。Davis的研究结果表明，小道消息传播的最普通形式是聚类式，传播小道消息的管理人员一般占10％。后来进行的验证研究也证实，非正式沟通网络的发送者并不多。
②“铁哥们儿网络”：这是指哥们儿朋友形成非正式沟通网络，其信息传播较具感情色彩，“铁哥们儿网络”的关系联络的功能强于信息功能，范围也往往比较小。
(2)单向沟通和双向沟通。按照沟通的方向特点，可以把沟通分为单向沟通和双向沟通。发送者和接收者之间的地位不变为单向沟通，两者之间地位变换是双向沟通。有关单向沟通和双向沟通的效率和利弊比较研究表明：
●单向沟通的速度比双向沟通快；
●双向沟通的准确性比单向沟通高；
●双向沟通中有更高的自我效能感；
●双向沟通中的人际压力比单向沟通时大；
●双向沟通动态性高，容易受到干扰。
(3)口头沟通、书面沟通和电子沟通。从沟通的方法来看，可以分为口头沟通、书面沟通和电子沟通等。口头沟通是指通过口头言语信息进行交流，如报告、传达、面谈、讨论、会议、演说等形式。书面沟通是指文件、通知、告示、刊物、书面报告等；而电子沟通则是指通过互联网络、电子邮件及各种信息网络传递、交流信息的方式。通常来说，在管理工作中，口头沟通和书面沟通都必不可少，而电子沟通是近年来日益流行、迅速发展并受人关注的沟通类型。这些沟通形式各有其优缺点。口头沟通比较灵活，速度快，可以双向交流，及时反馈，信息比较综合，并且容易传递等带有情感色彩或态度型的信息，利用语言辅助手段如体态、手势、表情等 ，但是口头沟通容易“走样”，出现“过滤”或“夸大”的偏差。书面沟通比较正式，具有永久记录性，可以重复使用和阅读，但是有不易传递情绪信息，不够灵活等弱点。电子沟通的速度快，效率高，可以多方位沟通，空间跨度大，但是却难以得到及时反馈，受硬件条件的限制较大。
2.沟通网络结构
管理心理学十分关注沟通的网络特征。沟通网络的建设一般都与群体或组织的结构相衔接。通常，组织沟通最初以任务有关的沟通联结及其协调为主，时间一长，这种沟通关系就变得比较确定。管理心理学把沟通网络结构划分为四种基本类型：轮式、链式、环式和全通道式。
轮式网络：信息沟通处于中心的经理或主管 和周围每一个成员之间进行。在群体情景下，轮式网络是典型的沟通结构。
链式网络：信息沟通在上下级之间进行，而并不与链端的人员直接进行。
环式网络：信息沟通只在两边进行，例如项目组成员间的沟通。
全通道式网络：每位成员都与其他每个人进行沟通，例如非正式群体沟通。
在正式组织中，这四种沟通网络又与一定的组织结构形式相配套。群体或组织中的不同沟通结构对于群体活动效率有不同的影响。图9-2表示出上述沟通结构类型。
研究结果表明，这四种沟通网络都有其优缺点。链式沟通网络的信息传递速度最快，环式沟通网络能提高群体成员士气。轮式和链式沟通网络则对于解决简单问题时效率最高，而在解决复杂问题时，环式和全通道式最为有效。
链式网络相当于一个企业中四个等级的上下级组织，彼此间交流信息的传递速度很快，但可能由于信息经过层层“筛选”，使上级不能了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上级的真正意图。轮式沟通可以代表一位领导者与四个下级人员保持双向联系。
每个组织都具有与其组织结构和组织文化相一致的正式沟通网络。管理者应注意分析和研究组织的正式沟通网络，改进存在问题，提高沟通效能，保证多向信息能得到更有效的沟通。
第二节 影响沟通效能的因素
管理心理学把影响沟通质量的因素和差误分析及研究作为重要的领域。其中，认知因素、任务因素、人际沟通因素、态度与个性因素和跨文化因素是沟通研究中特别受人关注的影响因素。
一、认知与任务因素
1.认知因素
影响沟通网络形成的个人因素包括：技术专长、开放性、表达能力等。人们的认知因素会直接影响沟通的效果。首先，在沟通过程中，需要对信息进行“译码”，这时，信息发送者的可信度，以及发送者对于接收者或“听众”敏感性，都对于沟通效果有显著影响。人们的背景、经历等也会影响对于讯息的解释。其次，人们的判断和思维能力对于沟通信息的编码与解码具有很大的影响，由于同样词语对于不同人员可能具有不同的“语义”，因而对“同样的语言”容易给予不同的信息加工或在编码与解码之间不兼容，从而造成沟通偏差。第三，各人的参照框架会有较大的差异，处于第一线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。第四，人们在沟通中倾向于表现出某种“选择性倾听”，以至于阻碍新的似乎有所冲突性的信息加工，并且在上行沟通中起到“过滤”的作用，例如，下属对上级保留不利信息。各级员工不同的选择性注意和知觉水平会在很大程度上制约沟通者对于信息的选择、筛选、搜寻、加工和反馈，也会由于经验不同，而对于相同沟通信息作出不同的解释。研究表明，过滤是组织沟通中常见的由于传递不良、信息弱化等带来的问题。为了克服认知方面的问题，需要从接收者的角度对讯息加以编码和传递；并通过直接提问和回顾沟通内容等方式，减少沟通问题。同时，管理者应该把沟通差误看成一种学习机会，营造双向沟通的气氛。
2.价值取向因素
在任何沟通情景中，人们的兴趣、价值观取向会影响对信息作出价值判断，这是指在完整接受沟通信息之前赋予一定的价值。这一倾向主要受各人经历和信息评价的影响。同时，信息源的可信性知觉也是沟通中十分重要的因素。研究表明，接受者的信息源可信性知觉会直接影响其观点和行动。例如，下属对于来自经理的信息会受到他们对经理的评价，特别是他们与经理的相处经历。
3.任务因素与环境因素
沟通的时机、通道特点和所使用的媒体，对于沟通质量影响很大。同时，任务特征是决定沟通网络模式的关键因素：如果群体的主要任务是决策，就需要采用全通道沟通网络，以便为评价所有的备择方案所需要的信息；如果群体的任务主要是执行具体工作任务，则需要构建链式网络或轮式网络，这时，群体成员之间的沟通对于完成任务并不重要。时间压力也是沟通的重要障碍之一，例如，时间压力会导致“短路”、短时内信息超载等。群体成员的工作环境会对沟通的频次和互动类型产生巨大的影响，这些因素包括工作场所、地理位置、办公地点等。这里还包括社会心理环境因素，如群体内聚力与气氛、上下级关系、群体规范等因素。此外，电子商务和互联网的迅猛扩展，也使沟通网络得到了新的发展。
二、人际沟通因素
人际沟通则主要借助于语言来进行，语言成为思想交流的工具和符号系统。Likert(1961) 指出了组织沟通中的一些重要影响因素，如乏信任对于人际沟通所产生的负面影响。人际沟通中常见的问题是“知觉差异”和“人际交往风格”。“知觉差异”受到经理的背景、经验、价值取向以及人们的认知偏差等因素的巨大影响；“人际交往风格”则涉及到人们的信息加工模式，在很大程度上取决于我们所选用的信息类型、沟通渠道和反馈方式。管理者在日常管理中十分重视有效的人际沟通。他们通过发送信息、下达指令和指示、说服和影响他人。沟通方式与管理绩效有着密切的关系。按照管理者在使用信息类型和反馈方式等方面的能力和偏爱程度，可以大体分出四种管理沟通风格。
(1)专制型风格。既不偏重信息类型，也不采用反馈方式，很少运用自身知识，往往在管理沟通过程中表现出焦虑，如果在组织的关键岗位上有许多这样的经理，就会出现组织与人际沟通低效的和失去个体的创新性。
(2)顺从型风格。沟通中注意满足某种上下级关系，但由于个性或态度方面的原因，难以开放式地表达意见，往往在管理沟通过程中无法有效运用信息，更多依赖于反馈。在组织与人际沟通中，这样的经理多为顺从型风格，从而难以与下属建立相互信任地工作关系。
(3)维持型风格。沟通中比较重视自己的意见，但并不看重他人的意见，因此，在沟通时，采取“告知式”或“通报式”而不是“交流式”维持型风格；在运用信息类型的同时，往往忽视听取对方的想法，从而牺牲了反馈的作用。在这种沟通风格下，下属常常会形成抵触心理，大大降低沟通的质量。
(4)成功型风格。比较有效的人际沟通方式是综合运用多种信息类型和反馈渠道，开放式地表达意见和获取反馈，从而成功、有效地开展人际沟通。
三、态度与个性因素
人们的态度、观点、信念等会造成沟通过程中的障碍。例如，上行沟通中，发送者往往会有“打埋伏”的现象，报喜不报忧，夸大成绩，缩小缺点等。下行沟通传达指示时，接收者对于这些指示会作出各自的加工，例如，猜测这种指示的“言外之意”、“弦外之音”等，说明人们在沟通信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进来，影响了沟通的质量。人们的个性因素也会极大地影响信息沟通的模式。例如，善于抽象思维的人与善于形象思维的人在互相交流与沟通时就可能发生障碍。总之，造成人际沟通障碍的因素很多。在管理中应注意这些障碍，并采取可能的方法消除这些障碍，确保沟通的准确、迅速和及时性。
四、跨文化沟通因素
随着我国改革开放的迅速发展，跨文化沟通成为日益流行的管理沟通方式。这里所说的“跨文化沟通”有两层含义：一是中外文化条件下的人际沟通，例如，外资企业中来自不同文化背景的经理人员之间的沟通；二是不同区域或价值观念下的人际沟通，例如，来自沿海发达地区和中西部地区的人员之间可能会形成某种跨亚文化背景的人际沟通。管理心理学的研究比较注意的是前者跨文化沟通，许多研究围绕中外文化背景下的人际沟通特点进行。我们可以从跨文化沟通的内容和方式等两个方面来分析其特点。
(1)跨文化沟通的内容因素。在跨文化沟通条件下，沟通的焦点会由于不同文化背景下人际沟通侧重点的差异而发生变化。研究表明，文化的同质性会使人际沟通更多注意相互关系方面的信息，而忽视工作任务方面的信息，或者说，人们在沟通中更容易把自己局限在相互关系内容的交流上。具有文化多样性特点的人际沟通则更容易进入工作状态，讨论工作中所遇到的各类问题。此外，人们在语音和语义等方面的差异，也会影响跨文化沟通的效能。
(2)跨文化沟通的方式因素。我们在外资宾馆中外方经理的研究表明，有关跨文化沟通的效能问题，是沟通研究中一个热点之一。从我国的研究情况来看，中外经理在人际交往和管理风格方面存在着较大的文化差异。例如，海外的经理比较注重直线经理的信息，而中国经理则更多依赖于社会规范，这样，在他们进行人际沟通时，就容易出现问题。研究表明，在合资企业中，中外经理在决策方式、会议方式等与沟通方式有密切联系的方面具有显著差异。
第三节 组 织 沟 通
一、组织沟通网络
1.组织沟通网络的性质
组织沟通网络与组织结构特征有着密切的关系，下行沟通为主，上行沟通为辅，并在很大程度上依赖与组织的命令链系统。因此，其沟通程序较为规范，效率较高。但是，在组织背景下，沟通的模式又在很大程度上受到非正式沟通模式的影响，即由经常相互沟通的员工形成组织沟通的网络结构。图9-3为常见的组织结构图与组织沟通网络的对应关系。
从图9-3所表示的简单组织结构图和实际沟通网络图的例子可以看出，总经理与下属6、5、9、10之间沟通比较经常，而与其直属下属副总经理等 的沟通却并不密切。下属6处于沟通网络的“战略性”位置，使之得以控制沟通渠道中的信息。此外，下属2、8、13属于一个非正式群体；下属3则比较孤立。对于此类组织沟通网络的分析，有助于了解组织中的角色分布和功能运行模式。
2.组织沟通网络的作用和障碍
近期的管理心理学研究对于组织中沟通网络的影响进行了较深入的研究。结果发现，组织沟通网络不仅能像润滑油那样起调节组织功能的作用，而且可以对于组织功能发挥整合的作用。一般来说，组织沟通网络既有积极的作用，也可能有消极的作用。例如，研究表明，在组织沟通网络的聚集点上，会由于信息加工误导，从而比较容易发生离职情况。
在组织沟通中存在一些主要的障碍。这些障碍较多发生在相同组织的各类人员之间或者不同组织之间。其中包括，人际知觉、沟通噪音、互动情绪、信息过载、沟通可信度、倾听技巧、沟通时间与地点、沟通的媒体等。当人们传递讯息时，随时可能受到上述障碍的影响。有些因素已在本章中加以讨论。其他一些因素将在这里作进一步说明。对于组织沟通来说，常见的沟通障碍是信任可信度与信息过载。为此，沟通者需要尽量缩短沟通时间段和采用分布式沟通方式。
二、行政沟通
在管理实践中，随着行政事务的日益庞杂，行政组织层级之间的联系日益频繁，组织内部各部门的协作日益增加，行政事务中各项工作的衔接日益趋多，人们更加感受到行政沟通对行政管理有效性的影响。从总体上看主要表现为：一方面，投入于行政沟通的人力、物力、财力、时间等急剧增加；另一方面，上情下达和下情上达的不及时、不准确时有发生，工作交流不够，信息共享率较低。不少决策因信息沟通不足或失真而造成失误，不少工作因沟通不畅而造成损失。这两方面情况都与行政沟通密切有关。
1.行政沟通的概念
行政沟通(administration communication) 是指行政组织内部、管理层次之间、行政人员之间，以及组织与员工之间，为共同的组织目标，采用规范的程序和方法，采用语言、文字、图片、行为等方式交换思想、观念、意见和咨询等的信息交流过程。随着组织规模的日趋庞大，业务内容日益复杂，工作性质日渐虚拟的行政组织中，只有通过有效的沟通，才有利于提高行政工作的有效性，增强行政人员参与意识，改善人际关系，也有利于决策的民主化和科学化，使组织适应日新月异的组织管理环境的挑战。许多研究围绕政府行政机构及人际沟通的效果进行。行政组织及人员首先要及时准确地“接收”上级的命令、指示，并能及时、完整地把下情上达给上级行政组织。行政组织及人员还需要对群众意见和社会情况有及时、准确的了解，并主动以合适的形式和渠道上报。
2.行政沟通的特点
(1)行政沟通的有效性。行政沟通在管理中有狭义、广义两类。狭义的角度是将行政沟通限定于行政管理的某一过程，把实施过程中，上下左右各种的信息传递方式作为行政工作中的一个环节，并看为行政协调的前提和基础；广义的解释是认为行政沟通贯穿于行政管理的全过程。行政信息交流和传递是行政指挥和行政实施的关键途径，也是协调行政组织内外部联系，以及各个部门和员工的重要工具；信息反馈又是检查实施情况、评价政策后果的主要依据。
(2)行政沟通与其他社会沟通的区别。与其他社会沟通相比，行政沟通不仅形式多样，纵横交错，上下左右，齐头并进，还要根据改革的需要和新的形势发展，制定新的规章制度，更新沟通内容和形式，解决各种新问题。行政沟通以正式沟通为主要形式，其沟通方法、时间、内容、范围、对象等都更多与管理体制和流程相衔接。
(3)行政沟通的方式。行政沟通以口头沟通和书面沟通两种为主，还有非语言的其他方式。具体地表现为在各级组织中运行的文件、材料，所举行的各类会议、各级调研、各种走访等。近年来，沟通媒介日益现代化，例如，电子邮件、行政互联网络等也成为比较流行的沟通方式。
(4)行政沟通的效果。有效的行政沟通标准是信息交流及时、准确、完整。行政沟通的目的是追求信息速度、无误率和满意度。行政学家Barnerd提出了行政沟通有效性的七项原则：全员知晓沟通渠道；正式渠道通达到人；沟通渠道简短直接；沟通程序与渠道匹配；沟通主管人员胜任；沟通渠道畅通无阻；沟通信息确实可靠。
3.行政沟通的应用
行政沟通的应用研究十分活跃。研究结果表明，行政机构的结构和体制在很大程度上制约着信息流通和沟通效益。在具有集权化领导模式的行政机构内，由于沟通模式相应集中化，沟通效果往往难以令人满意。当组织规模加大时，需要进一步实行部门化，使管理中心下移，以便提高信息沟通效能。行政机构的管理层次越少，沟通效能越高，员工满意度越强。随着组织规模的扩大，信息交流的必要性也相应增加。研究表明，信息交流频次的增加是与组织规模的扩大密切相关的，沟通频次已经成为管理风格的一种指标。高级管理人员把大约78％的时间化在口头沟通上，而专业技术人员平均用61％的时间与同事们交谈和交流信息及观点。从我们在中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效；沟通时间与管理运作、晋升速度乃至下属满意度等都有一定的关系。另一项研究表明，行政组织沟通的特点关于管理政策和程序信息充分程度、工作群体间信息交流、管理者沟通角色、个体绩效反馈等指标 与组织绩效密切相关以组织员工规模数、组织服务对象机构数、每位员工服务对象数和组织活动总费用、每位服务对象费用等五项指标作为衡量组织绩效的独立客观的指标 ，同时，管理者沟通和同事间信息交换的质量，与整个组织绩效中的收入和工作量之间有密切关系。
三、沟通技能
对于组织沟通中可能遇到的偏差，需要从多方面采取改进措施，除了改善沟通信息本身的质量，还需要改进对于他人信息沟通的理解。改进组织沟通的主要途径是增强沟通技能。在各类组织日益全球化、员工队伍日益多样化的今天，开放式沟通成为最为重要的管理技能之一。据研究，成功的高层经理约有80％的时间花在谈话和倾听意见上；在几乎所有管理层次，约有75％的工作日花在各类沟通中，而在商务沟通中，大约70％的沟通没能达到目的。这些都说明，沟通技能对于组织管理具有特殊的重要性。
1.跟踪信息与调节信息流
跟踪信息是指在组织沟通中，宁可假定自己的信息被人误解，因而需要设法跟踪信息的发送，以便确定自己的信息是否已准确地得到接受和理解。并且，可以通过对沟通进行质量和数量方面的调节，采用“例外原则”，设法消除“沟通信息超载”，以确保经理们得到最佳的信息流。
2.利用反馈和移情
反馈是有效的双向沟通的一个关键条件。在面对面沟通中，可以得到直接反馈，而在下行沟通中，往往由于反馈机会有限而造成沟通偏差。因此，研究普遍认为，需要大力加强上行沟通中的反馈，并在组织沟通中更为“接受者导向”，注意在反馈中的移情，即把自己摆在他人的角色上，并善于适应别人的观点和设身处地理解他人的情绪，从而获得共同理解的基础。此外，上下级之间的相互信任有利于提高沟通的信息加工层次与质量。
3.增强沟通技巧
改进组织沟通的重要技巧之一是通过增强倾听技巧，促进主动沟通，并把重点放在理解上，既要理解他人，也要理解自己，可以采取多种方法。比如，排除信息歪曲，使发言者放松，表达对信息的兴趣，询问问题等，都能改进倾听效果。在沟通中，需要掌握一些沟通技巧：
●善于像收音机那样，仔细、完整地接收和倾听信息；
●简化沟通中所运用的语言，使沟通信息尽量简洁；
●注意分析和抓住段落信息，要求对方加以复述，并作出小结和回顾；
●尽量采用“我……”的表述，而避免“我们如何如何……”的称呼；
●在沟通信息中，订立阶段目标，例如，“这次主要解决……问题”等；
●避免过多谈论自己的话题，而注意有足够时间倾听对方的意见，使话题平稳地转移；
●注重运用肯定技巧，通过信息反馈、姿势、表情和运用“对抗”方式肯定自己意见；
●注意避免干扰姿势或动作，不打断发言者，集中倾听对方的信息；
●适当利用小道沟通渠道，以便通过非正式渠道加强沟通的灵活性和速度；
●注意在沟通中针对情景或人员作出不同的信息处理，并强调时机性。
研究表明，沟通倾听有三种水平：边际式倾听，评价式倾听，投射式倾听。
(1)边际式倾听。这时，信息接收者并没有仔细倾听，双方并未相互倾听或理解；
(2)评价式倾听。评价式倾听是指信息接收者注意评价发送者的信息，只是在听到不能接受的信息内容时才仔细倾听，但这时，倾听往往很快终止，信息接收者开始对不完整信息作出反应；
(3)投射式倾听。投射式倾听最有利于相互理解，信息接收者仔细倾听，以对方的立场加以认真思考，而不马上作出评价，也称为“移情倾听”。
四、外向性组织沟通和电子沟通
1.外向性组织沟通
外向性组织沟通是指组织成员旨在向公司外部收集信息和表现形象的沟通活动。在企业组织日益市场化、跨区域和国际化的条件下，外向性组织沟通越来越成为管理心理学新的研究领域。作为开放的管理、技术与经营系统，公司组织需要通过沟通，与外界保持持续的交往，建立工作关系网络和新的形象。外向性组织沟通主要包含三方面途径。
(1)公共关系沟通。公共关系沟通通常是指组织与其关系单位之间的沟通活动。通过公共关系活动，创造和维持认同感，并通过增强组织对于环境的预测力，提高组织效能。
(2)市场广告沟通。市场与广告沟通活动与公共关系沟通有密切的关系，但更多集中于有关具体产品或服务的信息交流，而不是直接与总体组织形象有关的沟通内容。
(3）民意调查沟通。在许多情况下，对公众的民意调查是组织沟通的重要形式，可以提供更充分的有关外部环境特征的信息，从而为企业战略规划提供重要依据。
2.战略沟通
战略沟通是指有关组织使命和战略方向的高层次信息沟通。随着经济日益全球化，要求各类组织进行高层次的快速、准确的信息分享与战略沟通，从而形成“学习型组织”(learning organization) 。管理心理学研究提出，根据战略沟通的要求，每一项组织使命和战略，都应该带有沟通的成分，包括对于组织使命的宣传、相关热点问题的探讨与解释，以及有效的媒体联络、培训和沟通技能开发。随着企业组织陆续进入战略管理与发展阶段，战略沟通成为新的焦点。有效的战略沟通会受到组织的结构和文化的制约与影响。例如，刻板的层峰结构和庞杂机构，职位层次的差异，以及交叉文化特点等会限制信息的共享和准确的发送。
3.电子沟通
近年来，沟通的技术支撑发生了日新月异的变化，电子沟通正在成为主要而且高效率的沟通类型，其中，主要是手机通讯、电子邮件、视听会议和组织内的互联网或局域网的迅速发展和普及，对于管理心理学的研究与应用形成了新的挑战。电子沟通不但显著改变了沟通模式、降低了信息传递和共享的成本，提高了灵活性，而且正在改变组织的结构和整个管理程序及模式。特别是各类网络化的“群体支持系统”和“电子会议系统”的研制和应用，使得许多员工可以在同一时间发言、倾听和分享数据和信息，迅速实现多方位沟通，成为强化团队工作，提高工作效能和工作满意度的有效途径。电子沟通正在全方位地改变整个组织的工作模式，成为新的竞争优势。但是与此同时，电子沟通也带来了新的研究课题。一是电子沟通打破了工作的边界，使许多人随时需要接收或发送大量的信息，更多地在休闲中不得不进入“实时工作状态”，并且通常是“多任务平行工作”，大大提高了工作压力、紧张节奏和心理负荷；二是电子沟通使人际交往、神态传递和感情交流显著减弱，从而可能影响人际关系和客户关系模式；三是电子沟通改变了信息分享模式和群体工作方式，对群体管理和群体成员提出了全新的沟通技能要求。此外，电子沟通也提出了信息传送和信息管理方面的伦理问题，等等。所有这些问题，正在成为管理心理学研究的新课题。
复习思考题
1.试述组织沟通的流程与影响因素。
2.讨论五种沟通网络特点、利弊及其与绩效的关系。
3.在沟通中，需要哪些沟通技能？
4.试述电子沟通的特点及其在管理背景下的作用。
5.在组织沟通中，有哪些常见的偏差？如何处理这些偏差？
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